Waarderend auditeren is een stroming binnen de wereld van de (interne) kwaliteitsbeheersing. In zekere zin is deze wijze van auditeren een tegenreactie op de traditionele praktijk waarin zowel auditors als auditees tegen een aantal lastige zaken aanlopen. Waarderend auditen beoogt om vanuit een faciliterende houding en een krachtgerichte vraagstelling bij te dragen aan betrokkenheid, draagvlak en duurzame kwaliteitsbeheersing. Lastig bij de traditionele kwaliteitscontrole is dat de auditor snel gezien wordt als een politieagent die op zoek is naar problemen en risico's in de organisatie. Daardoor kunnen verkrampte gesprekken ontstaan waarin medewerkers terughoudend zijn in wat ze vertellen. De auditor moet dan erg zijn best doen om alle details boven water te halen. Een andere uitdaging is de overdracht van de adviezen van de auditor aan de organisatie. Niet zelden constateert de auditor een serie aandachtspunten waar hij het jaar ervoor ook al over adviseerde. De adviezen hebben dan blijkbaar niet tot de noodzakelijke verbetering in kwaliteit geleid. Kenmerkende eigenschappen van de traditionele audit zijn dat deze in de regel top-down is ingericht waarbij de auditor het onderzoek doet, conclusies trekt en aanbevelingen formuleert. Een leidende gedachte hierbij is dat er een objectieve waarneming gedaan moet worden die een feitelijk en natuurgetrouw beeld geeft van hoe de vlag erbij hangt. Daarbij is de blik voornamelijk gericht op fouten en risico’s in de productie of dienstverlening en gaan de adviezen over het dichten van deze lekken en het voorkomen van fouten. De achterliggende veronderstelling is dat verbetering voortvloeit uit het verminderen van fouten en risico’s. Waarderend auditen staat voor een andere benadering die op een spannende manier breekt met deze tradities. Waarderende audit uitgangspunten Waarderend auditen is niet samen te vatten als één methode of werkwijze. Wel is een set aan uitgangspunten te herkennen die naar gelang de situatie gestalte krijgen. Inspiratie wordt daarbij geput uit de krachtgerichte methode van waarderend onderzoek. Daarnaast zijn er raakvlakken met Oplossingsgericht werken en de Positieve afwijking methode. Een belangrijk uitgangspunt in deze methodieken is de gedachte dat onze beleving van de werkelijkheid een product is van ons denken en doen in onze sociale omgeving. We beleven de werkelijkheid niet zoals zij is, maar zoals wij zijn. Hoe we kijken bepaalt wat we zien en dat betekent dat het erg lastig is om iets objectief (losstaand van de sociale context) waar te nemen. Iedereen kijkt immers door een andere bril van opvoeding, cultuur en karakter en ziet of beleeft dus per definitie iets anders. Deze gedachte daagt de traditionele feit-gerichte auditbenadering uit en opent de deur naar een werkwijze die minder zwaar leunt op het verzamelen van schijnbaar objectieve feiten. In plaats daarvan is een waarderende audit meer gericht op het faciliteren van dialoog en zelfreflectie rondom relevante thema’s, want in die onderzoekende dialoog ontwikkelt de beleving van de werkelijkheid. Een tweede belangrijke pijler zijn de inzichten uit de positieve psychologie. Deze stroming kiest heel bewust voor een krachtgerichte focus bij vraagstukken rondom groei en ontwikkeling. Het idee is dat mensen, teams en organisaties een eigen probleemoplossend vermogen hebben, ofwel hun “eigen kracht”. Deze kracht kan gefaciliteerd en gestimuleerd worden waardoor mensen zichzelf helpen verbeteren en groeien. In plaats van risico’s, zwaktes en tekortkomingen te onderzoeken en te gebruiken als impuls voor verbetering, worden daarom kracht, talent, ambities en succes onderzocht en gebruikt als positieve bron van groei. Talloze onderzoeken naar deze positieve benadering wijzen op de hoge(re) mate van betrokkenheid bij medewerkers, snelheid van ontwikkeling en duurzaamheid van resultaten ten opzichte van een probleemgerichte benadering. De afgelopen jaren deed ik ervaring op met deze gedachten tijdens een aantal maatwerktrainingen aan groepen auditors, controllers en kwaliteitsadviseurs. Omdat het waarderen van kracht een belangrijk ingrediënt is en de methode van waarderend onderzoek een belangrijke inspiratiebron is, sloot ik me aan bij de andere auteurs die hiervoor de titel ‘waarderend auditen’ gebruiken. Deze sessies leidden bij de deelnemers enerzijds tot herkenning en groot enthousiasme en anderzijds tot enorm veel vragen en ook scepsis. Het was duidelijk dat de gevestigde praktijk werd uitgedaagd door dit gedachtengoed en dat de werkwijze van de deelnemers op scherp werden gezet. Samen verkenden we de mogelijke toegevoegde waarde en de praktische toepasbaarheid in de verschillende hoedanigheden van kwaliteitsbeheersing. Hierna staan vijf generieke tips voor hoe een waarderende aanpak eruit kan zien gebaseerd op deze gesprekken en de vele voorbeelden die hierin voorbij kwamen. Vijf tips voor een waarderende auditNet als bij een traditionele kwaliteitscontrole wordt de waarderende audit zo opgezet dat hij aansluit bij de ontwikkelbehoefte van de organisatie. Voordat de audit start bepaalt de directie welke strategische doelen centraal staan het komende jaar en vervolgens wordt de audit zo ontworpen dat hij bijdraagt aan die doelen. Waarderend auditeren kan vervolgens verschillende vormen krijgen passend bij de context en de gestelde uitdagingen. Tip 1. een positieve focus De waarderende audit richt zich in de kern op die zaken die het management wil vergroten en versterken. In de regel richt de audit zich om deze reden in eerste instantie vooral op de ambities, kracht, behaalde successen, talent en potentie van de organisatie en wat daarvan valt te leren om in de toekomst succesvol te zijn. In tweede instantie kunnen ook problemen en risico's onderwerp van onderzoek zijn, maar altijd in het licht van waar de organisatie in wil groeien. De positieve focus is daarmee een belangrijk verschil met de traditionele audit waarbij de auditgesprekken en rapportage vaak vooral gaan over de problemen en risico's in de organisatie. Tip 2. de auditor neemt een faciliterende houding aan Bij de waarderende audit zie je vaak dat de auditor een faciliterende houding aanneemt zodat een zelf-onderzoek kan ontstaan binnen de organisatie. Inhoudelijk neemt hij een bescheiden rol aan en is dan niet degene die het onderzoek doet en de conclusies trekt, maar meer een facilitator die het management en de medewerkers helpt om bij zichzelf te onderzoeken hoe de werkzaamheden gaan en hierover conclusies te trekken. De auditor helpt in dit onderzoek door structuur en taal aan te reiken waarmee de organisatie dit snel, efficiënt en zelf-kritisch kan doen. Tip 3. dialoog en samen leren In de traditionele audit doet de auditor of kwaliteitsadviseur vaak een-op-een gesprekken om te inventariseren hoe de werkzaamheden gedaan worden. Bij de waarderende audit zie je dat het gesprek tussen medewerkers onderling en met management meer centraal staat. In deze dialoog onderzoeken ze samen wat er aan de hand is en leren van elkaars standpunten, zienswijzen en beleving. In plaats van een-op-een interviews wordt bijvoorbeeld gewerkt met sessies waarin groepen met elkaar in gesprek gaan over de werkzaamheden. Een andere variant is dat interviews worden gehouden door de professionele auditor met drie tot vijf personen tegelijk. Zij kunnen dan direct op elkaar reageren en met elkaar meedenken over hoe het gaat en hoe het eventueel beter kan. Ten slotte kwamen in de gesprekken die ik meemaakte ook varianten voorbij waarbij enkele gewone medewerkers een korte opleiding kregen en vervolgens de audit gesprekken met hun collega’s deden. De professionele auditor was daarbij de coördinator van deze interviews en hij inventariseerde de uitkomsten. Tip 4. doe maar direct In traditionele audits wordt de fase van onderzoek gezien als voorafgaand aan eventuele interventies. Het onderzoek is dan alleen een inventarisatie en pas na besluitvorming op hoger niveau worden veranderinterventies gestart. Bij de waarderende audit wordt de onderzoeksfase bij uitstek wel gezien als interventie op zichzelf. In de onderzoekende dialoog rondom de strategische thema's ontdekken medewerkers en management wat hun ambities en kracht zijn en waar hun potentie voor verdere groei en ontwikkeling zit. De audit wordt dan gezien als een interventie in bewustzijn en focus. Niet zelden ontstaan inspirerende gesprekken waarin direct duidelijk wordt wat een volgende stap kan zijn. Waarderende audits worden bewust zo ingestoken dat dit mag gebeuren en dat het oké is als mensen er gelijk mee aan de slag gaan. Ze hoeven dan niet te wachten met het doorvoeren van veranderingen tot de rapportages klaar zijn. Tip 5. het gaat om wat we doen, niet om de rapportage Bij de waarderende audit krijgt de rapportage achteraf vaak een meer bescheiden rol. Het gaat immers om het feitelijk verbeteren, leren en ontwikkelen rondom de strategische thema's en minder om wat er op papier staat. Vaak is het management tijdens het onderzoek al actief betrokken geweest en zijn conclusies al min of meer bekend voordat de rapportage af is. Waarderend auditen van problemen? Hoe verhoudt waarderend auditen zich tot de problemen, fouten en risico’s die zich natuurlijk in elke organisatie ook voordoen? Een waarderend audit helpt de mensen in de organisatie om via een zelfonderzoek te werken aan verbetering. Problemen, fouten en risico’s kunnen hierbij een aanleiding zijn om te starten met dit onderzoek, maar het onderzoek richt zich niet primair op het achterhalen van de oorzaken van deze problemen, maar eerder op het achterhalen van wat helpende factoren kunnen zijn om in de toekomst (meer) succesvol te zijn. Daarbij hoeven de fouten en risico’s niet genegeerd te worden, in tegendeel. Ook fouten en risico’s kunnen vanuit een positieve focus onderzocht worden. Vragen die gesteld kunnen worden gaan bijvoorbeeld over wat er geleerd kan worden van de risico’s, of hoe een fout goed hersteld is, hoe mensen het ondanks alles volhielden, welke delen wel succesvol waren of waardoor het niet nog ergers is geworden. Bij een waarderende audit wordt met waardering gekeken naar de mensen die betrokken waren, wat er gedaan is, welke effecten dit had en welke oorzaken hieraan ten grondslag liggen. Meestal wordt de waarderende audit neergezet als een zelfonderzoek waarbij medewerkers voor zichzelf en met elkaar onderzoeken hoe hun werkzaamheden zijn gegaan. Ervaring leert dat de meeste mensen het goed bedoelen met hun werk en dus ook bereid zijn om fouten en risico’s toe te geven om ervan te leren en het een volgende keer beter te doen. Wanneer werkt waarderend auditen niet? Een waarderende audit drijft op de betrokkenheid van medewerkers en management bij hun werk. Deze aanpak past dus niet goed in een context waar medewerkers afgehaakt zijn en geen interesse hebben in de kwaliteit van hun werk, bang zijn om bestraft te worden of mogelijk bewust frauderen en saboteren. Ook wanneer arbeidsdeling zo ver is doorgevoerd dat medewerkers geen idee hebben van de kwaliteit van hun werkzaamheden is het lastiger om een zinnig zelfonderzoek te faciliteren. Ten slotte is een waarderende audit waarschijnlijk niet geschikt als een waterdichte scan van het presteren van de organisatie gevraagd is. Een waarderende audit is dus niet de oplossing voor alle situaties. Maar in gewone organisaties waar een normale betrokkenheid bij het werk heerst kan een waarderende audit een verrassende toets en verbetering van de kwaliteit van (samen)werken opleveren. Er valt vast nog veel meer te zeggen over de waarderende audit, elke praktijk heeft zijn eigen kenmerken en dan passen deze tips meer of minder goed. Omdat ik zelf ook lerend ben in dit onderwerp houd ik me aanbevolen voor vragen of opmerkingen.
0 Comments
Opzoeken waar het heet is, daar ging het over tijdens een projectcoaching afgelopen week. Een grote publieke organisatie die veel te maken heeft met de multiculturele samenleving en de spanningen die daarin leven, wilde een onderzoek doen. Het doel van het onderzoek zoals ze het zelf formuleerden was: “Hoe staat het met de verhouding tussen onze medewerkers en burgers, hoe goed of slecht is de relatie en het vertrouwen?”. Via via hadden ze gehoord over Appreciative Inquiry (AI) en de onderzoekers waren nieuwsgierig geworden of deze aanpak ook voor dit onderzoek interessant zou kunnen zijn. Om meer te leren over Appreciative Inquiry hadden ze mij uitgenodigd op hun kantoor voor een mini lezing over AI, en aansluitend brainstorm over de toepasbaarheid voor hun onderzoek. Tijdens de brainstorm over de toepasbaarheid van het AI gedachtegoed ging het onder andere over het thema dat ze wilden onderzoeken. Initieel was dit een inventarisatie van hoe de vlag er nu bij hangt. Daarvoor hadden ze een set vragen bedacht om uit te vinden wat nu goed gaat en ook wat nu niet goed gaat. Maar al brainstormend vroeg ik door op waar het hen nu eigenlijk om ging. Het antwoord daarop was dat het uiteindelijk ging om een goede verhouding tussen hun medewerkers en de burgers met alle culturele uitdagingen die hier speelden, en het eventueel verbeteren daarvan. Het gedachtegoed van Appreciative Inquiry suggereert om direct op te zoeken waar het uiteindelijk om gaat, “waar de hitte is”. Ik vroeg daarom hoe het zou zijn om dit onderwerp centraal te zetten in het onderzoek. Dus niet de verhouding tot burgers “in het algemeen” te onderzoeken, maar specifiek op zoek te gaan naar de “goede verhouding. Onderzocht zou dan kunnen worden wat de beste ervaringen zijn tussen medewerkers en burgers, wat daarvan te leren is en hoe de goede ervaringen versterkt en vergroot kunnen worden. Deze suggestie raakte een snaar, de manager van het team die erbij was raakte enthousiast en zag meteen dat deze vraagstelling een veel positiever effect zou hebben onder zijn mensen, dan een schijnbaar objectief onderzoek naar successen en problemen. Voor mij als relatieve buitenstaander voelde het echter toch nog wat breed. Daarom vroeg ik door over waar de hitte nou precies in zat, waarom was het belangrijk om die verhouding tussen medewerkers en burgers te onderzoeken? Daarop bleek dat er heel veel goed gaat, maar dat er ook nog wel eens spanningen waren en dat er door hoger management ook kritiek was op het functioneren. Om in het onderzoek de echte hitte op te zoeken en niet te ontwijken, heb ik daarom voorgesteld om een paar woorden aan het thema van onderzoek toe te voegen. Het thema van onderzoek werd toen: “wij willen een goede verhouding met de burger, ook als het spannend wordt”. Geïnspireerd door Appreciative Inquiry wordt de onderzoeksopzet nu om dit thema te onderzoeken vanuit een waarderende focus: wanneer lukt dit al, waarom lukt het al, en hoe zorgen we dat het vaker lukt? Creatief denken is een super belangrijke vaardigheid voor elke organisatie. Je moet steeds nieuwe dingen bedenken, want als je alleen maar blijft herhalen wat je gisteren deed, kom je morgen geen stap verder. Toch? Je kan daar ook anders naar kijken... De zoektocht naar nieuwe ideeën laat bestaande kwaliteit links liggenDie voortdurende zoektocht naar nieuwe ideeën laat ook veel bestaande kwaliteit links liggen. Aan de ene kant schuilt daarin het risico dat je kennis en ervaring van professionals onbenut laat en ten tweede moet je ook vaak weer nieuwe vaardigheden aanleren, producten en procedures ontwerpen en dat kost ook weer tijd en geld….. Als alternatief voor het steeds bedenken van nieuwe dingen zijn er verschillende methodes en aanpakken bedacht die juist wel drijven op het gebruiken van de ideeën en ervaringen van gisteren om een stap verder te komen. Deze methoden zeggen eigenlijk dat je niet altijd ‘out of the box’ hoeft te denken om te verbeteren, leren en groeien. In plaats daarvan kan je ook ‘inside the box’ denken. Inside the box denken betekent dat je de box opent van alles wat je al in huis hebt. Je kennis, skills, ervaring en contacten bijvoorbeeld. Vervolgens bekijk je welke hiervan eigenlijk heel goed aansluiten bij het vraagstuk dat je hebt en hoe je deze meer en vaker kan inzetten. (lees verder onder de afbeelding) Succes inside the boxBelangrijk is hierbij om te beseffen dat hetgeen dat je wenst in heel veel gevallen al aanwezig is in die box. Er is al een collega die het wel lukt om X te doen, je hebt zelf al een keer in het buitenland meegemaakt dat Z gebeurde, een klant heeft al een keer Y gezegd. De keren dat het gebeurde waren uitzonderingsmomenten, ze komen niet vaak voor en niet bij iedereen en soms nog niet helemaal zoals je het ideaal voor je ziet. Maar als je eerlijk bent zijn ze er wel al een beetje. Ik noem dit vaak ‘lichtpuntjes’. Lichtpuntjes zie ik als sterren aan een donkere hemel, als je uit het licht in het donker stapt zijn ze onzichtbaar, maar als je ogen even wennen aan het donker zie je er steeds meer! Ook bij het inside the box denken heb je overigens creativiteit nodig. Alleen gaat je creativiteit niet zitten in het bedenken van nieuwe ideeën, maar in het bedenken van de goede vragen. Je hebt specifieke vragen nodig die je jezelf en je team kan stellen om de goede lichtpuntjes te herkennen in de eigen kennis, ervaring en vaardigheden. Een paar voorbeeldvragen:
Hoe help je een groep om een constructief gesprek te hebben over spanningen of een conflict? Deze werkvorm is een eenvoudige en doeltreffende variant van het gesprek op voeten uit Deep Democracy. Stel, er spelen spanningen in een team. Oud zeer, onvrede over een nieuw systeem of het is nog niet duidelijk of de interim manager nou de kant van de directie of de kant van de medewerkers kiest. Iedereen merkt er iets van en tijdens een vergadering is bedacht dat er iets aan moet gebeuren. Bedacht wordt om een sessie te organiseren om een gedeeld beeld te krijgen en samen stappen te zetten naar verbetering. Hoe kan je als begeleider hierin helpen? Een werkvorm die ik afgelopen week bedacht is de volgende. De werkvorm is bedoeld om de groep te helpen om het heikele onderwerp in een min of meer vertrouwde setting te bespreken. Door kleur te bekennen en te onderbouwen waarom het zo gezien wordt kan er meer onderling begrip ontstaan. De werkvorm is deels geïnspireerd door het gedachtegoed van Deep Democracy en het gesprek op voeten dat daarin gebruikt wordt. Deze werkvorm is iets simpeler en behoeft ook geen extra instructie of uitleg over Deep Democracy. (lees verder onder de afbeelding)
Voor de werkvorm worden vooraf één of enkele stellingen bedacht. Eventueel kunnen die ook nog ter plekke door de deelnemers ingebracht worden. De groep wordt gevraagd te gaan staan en de stoelen en tafels mogen even aan de kant. De facilitator introduceert de stelling. Nu wordt de deelnemers gevraagd om kleur te bekennen, iedereen die het eens is met de stelling gaat links staan, iedereen die het oneens is rechts. Dit lijkt nog op een eenvoudige debatstijl, maar de aanvulling die ik bedacht voor het omgaan met spanningen en conflict is om een derde categorie toe te voegen. Dit is de rest groep. Iedereen die niets kan met de stelling, of geen kleur wil bekennen, of om welke reden dan ook niet mee wil doen, mag bij de restgroep gaan staan. Op deze manier splitst de groep zich in een, twee of drie groepen van min of meer gelijkgestemden. Hierdoor wordt zichtbaar hoeveel en wie precies last heeft van oud zeer, wie het nieuwe systeem prima vinden en wie geen mening hebben over de interim manager.
In plaats van dat de groep zich verliest in een discussie die slechts een paar teamleden aangaat kunnen de gelijkgestemden nu even de koppen bij elkaar steken en op een rijtje zetten welke gevoelens, argumenten en meningen zij hebben. Nadat de groep weer samenkomt leidt het delen van de gevoelens, argumenten en meningen tot nieuw wederzijds begrip.
Appreciative Inquiry is als methode ontwikkeld door consultants bij organisatieontwikkeling. Maar de positieve focus komt ook terug in de sport, opvoedkunde, therapie of ontwikkelinsgsamenwerking. Om een indruk te geven van wat je ermee kan, worden hierna 5 toepassingsmogelijkheden genoemd: 1. toepassen in teams 2. toepassen in de publieke sector 3. toepassen bij coaching 4. toepassing bij leidinggeven 5. toepassen bij werksessies 1. Toepassing in teams Waarderend onderzoeken wordt toegepast in teams en organisaties die op een co-creatieve manier willen samenwerken. Het kan dan gaan om het verbeteren van interne samenwerking, het realiseren van een project of invulling geven aan partnerschap met klanten, leveranciers en andere stakeholders. Deelnemers onderzoeken samen hun beste ervaringen en potentieel en gebruiken dit om plannen te maken voor de toekomstige samenwerking 2. Toepassing in de publieke sector De overheid zoekt de dialoog op met burgers en instellingen om hen te betrekken bij het ontwikkelen en uitvoeren van beleid. Bijvoorbeeld in het sociaal domein werken wijkteams multidisciplinair samen aan de zorg voor kinderen, ouderen en gezinnen die wat extra hulp nodig hebben. Eigen kracht en het verbeelden van de gewenste toekomst zijn belangrijke ingrediënten. 3. Toepassing bij coaching Bij individuele coaching wordt waarderend onderzoeken toegepast wanneer de coach de coachee helpt om de blik te richten op de capaciteiten die iemand in huis heeft en die bij kunnen dragen aan een gewenste verandering. In deze aanpak is veel overlap met de methode ‘Oplossingsgericht werken’. 4. Toepassing voor leidinggevenden Tussen leidinggevende en medewerker kan de waarderend onderzoekende houding van dienst zijn in het gesprek over prestaties. In plaats van een oordelend gesprek, neemt de leidinggevende een meer faciliterende rol aan naar het gezamenlijke leerproces. Samen wordt onderzocht welke prestaties geleverd zijn, welke kwaliteiten daarbij van pas kwamen en hoe die in de toekomst nog meer tot hun recht kunnen komen. In de praktijk betekent dit dat de leidinggevende een faciliterende rol heeft en dat medewerkers zich meer gezien en erkent voelen in hun professionaliteit. 5. Toepassing bij werksessies In werksessies gaan teams met elkaar aan de slag in teamvorming, brainstorming, visieontwikkeling, enzovoort. Onderzocht wordt wat goed gaat en hoe dit verder vergoot en versterkt kan worden. Bij wijze van spreken ga je op zoek naar antwoorden en oplossingen "inside the box", in plaats van "outside the box". Belangrijk is om iedereen die betrokken is zoveel mogelijk te betrekken in het onderzoek. Klanten en partners worden dus actief uitgenodigd om mee te doen in het onderzoek.
Veranderen, leidinggeven en beleidmakenCentraal staat in het boek de toepassing voor leidinggevenden, beleid makers, adviseurs, coaches, enzovoort. Je leert het gedachtegoed van de waarderende benadering via de Succesgrafiek en het verschil tussen de probleemfocus en de wensfocus. Vervolgens lees je hoe je dit gedachtegoed kan toepassen aan de hand van de klassieke 5-D methode. Met deze methode onderzoek je in vijf fases hoe je kracht en potentie kan inzetten om meer te krijgen van wat gewenst is. Omdat het gedachtegoed in de praktijk lang niet altijd zo expliciet deze vijf fases volgt krijg je ook tips en hulpvragen om in een-op-een-gesprekken of in het werken met groepen een waarderende houding aan te nemen. Daarmee is het een toegankelijk boek voor iedereen die nog niets weet van waarderend onderzoek, of voor mensen die hun geheugen willen opfrissen en praktische inspiratie willen opdoen. Omdat het boek praktijkgericht is staan pas in het laatste hoofdstuk de theoretische principes toegelicht. Ook die zijn super belangrijk uiteraard, en als je daar meer over wilt weten moet je de dikke studieboeken erbij pakken. In mijn boek staan trouwens diverse verwijzingen naar andere boeken voor degene die zich daar verder in wil verdiepen. Praktijkvoorbeelden brengen de theorie tot leven en maken het makkelijk om de paralellen met je eigen (werk)context te herkennen. Elk hoofdstuk biedt praktische inspiratie die je direct kunt toepassen in werk en privé situaties. Bestel het boek direct onlineBestel het boek direct:
Help! Er zijn teveel regeltjes, teveel normen en procedures waar we aan moeten voldoen! Veel mensen die in bureaucratische organisaties werken zullen zo’n uitroep herkennen. Het systeem aan procedures maakt dat veel professionals meer bezig zijn met administratie bijhouden dan met clienten helpen, patienten verzorgen, op straat zijn, met andere woorden, gewoon het werk doen waar ze ooit voor kozen. Veel professionals binnen zorginstelling Philadelphia hadden ook zo’n gevoel. Hoe ze daar mee om zijn gegaan staat beschreven in het boek ‘Het werkt’ van Johan Faber. Een aantal weken geleden kreeg ik het boek van mijn collega Anita Jansen. Binnen een paar leessessies had ik het uit. Het leest als een roman, zonder management modellen en management jargon wordt uitgelegd hoe Philadelphia aan de slag is geweest met het programma ‘Regelarm’. Inzet van het programma dat enkele jaren duurde was om de hoeveelheid aan regels en procedureafspraken drastisch te verminderen. Ruimte creeren voor de professional om gewoon zijn werk te doen en zelf in te schatten hoe dat moet. In plaats van terugvallen op beleid, zelf nadenken dus. Opvallend inzicht dat ik in het boek leerde was wat de oorsprong was van de vele regeltjes. Bij Philadelphia dacht men dat de bulk bij de landelijke overheid en bij het hoofdkantoor vandaan zou komen. Professionals dachten dat daar de beleidmakers zaten die met teveel afstand tot de praktijk het oerwoud aan niet allemaal even zinnige regeltjes bedachten. Maar de werkelijkheid bleek interessanter. Een heel groot deel van de regeltjes waar professionals tegenaan liepen waren niet bedacht door de overheid of het hoofdkantoor, maar waren bedacht op de lokale werkvloer. Het waren de professionals zelf die veel regels hadden bedacht om structuur aan te brengen en hun werkzaamheden op elkaar af te stemmen. Piet had een lijstje gemaakt over een schoonmaakschema en dat met een magneetje aan de koelkast geplakt, Maria had na een incident nieuwe afspraken met clienten gemaakt en ga zo maar door. Het verminderen van de regels was daarmee niet alleen een uitdaging voor het hoofdkantoor (want dat was het ook), maar was voor een belangrijk deel ook een disciplinering van de medewerkers op de werkvloer. Voor hen was het een uitdaging om met veel minder vaste regels te werken en zichzelf en hun collega’s te vertrouwen in hun professionele inschattingsvermogen. Accepteren dat het niet altijd op dezelfde manier gaat en dat dat ook OK kan zijn, accepteren dat het soms ook mis gaat en dat het weer hersteld kan worden en erop vertrouwen dat het spreektwoord van het schaap en de dam niet altijd opgaat. Soms kan je best een uitzondering maken voor iemand, zonder bang te zijn dat iedereen er dan een puinhoop van maakt. Regelarm betekent vertrouwen op je eigen vakmanschap, dat is spannend én bevrijdend. Te koop bij Bol.com: Het werkt. Hoe zorginstelling Philadelphia meer doet met minder regels, en de weg wijst voor organisaties in verandering. Johan Faber. Uitgeverij Brandt. Even leek het makkelijk… In Microsoft Word is een bijzondere functie verstopt. Ik zou het je niet in twee regels kunnen uitleggen, maar het is mogelijk in Word om een boekje te maken. Je doet ‘iets’, waardoor je tekst niet op A4, maar op A5 geprint kan worden op zo’n manier dat je het papier kan dubbelvouwen en dan is het een boekje. Wauw dacht ik. Ik had een paar artikelen geschreven over Appreciative Inquiry en bedacht dat ik deze zou kunnen bundelen, dan met de geheime functie zou kunnen omzetten, en dan had ik mijn eigen boekje. Wat makkelijk! Inmiddels zijn we bijna twee jaar verder en is het boekje af. De vormgeving is helemaal op de schop gegaan en de verstopte functie in Word heb ik niet meer nodig. Het herschrijven van de teksten zodat er echt een geheel ontstond bleek flink meer werk dan ik even dacht. ‘Schrijven’ is inderdaad vooral een kwestie van schaven en herschrijven. “Het leek makkelijker dan het was”. Veel mensen horen daarin een waarschuwing en oproep om niet naïef te zijn. Maar ik heb het juist ervaren als een kans. Ik begin graag aan dingen die makkelijk. Net zoals computer games zijn ontworpen, is het fijn om snel te kunnen starten en snel je eerste scores te maken. Doordat ik binnen een paar minuten mijn eerste boekje in handen had, kreeg ik de energie en inspiratie om volgende stappen te zetten. Eerst een kaft, toen een inhoudsopgave, toen de teksten, de plaatjes, de vormgeving. Stapje voor stapje steeds dichter naar het eindresultaat. Tussendoor printte ik de nieuwste versie en liet het trots aan collega’s en klanten zien. Het was leuk om mijn plezier in het proces te kunnen delen en de positieve reacties gaven wind in de rug om verder te gaan met stapjes zetten. Natuurlijk waren de eerste tot aan de ena laatste versie die ik maakte niet volmaakt, maar de verbetering die nodig was om het ietsje beter te maken was steeds klein en snel te realiseren. Ongeveer een jaar geleden ontdekte ik hoe eenvoudig je via self publishing een boek kan maken. Ook dat was natuurlijk weer verre van zo eenvoudig als het even leek. Maar het was eenvoudig genoeg om mee aan de slag te gaan en snel de eerste resultaten te boeken. Inmiddels kan ik niet meer tellen hoeveel stapjes ik heb gezet en hoeveel versies van het boek er gepasseerd zijn. Misschien komen er nog wel meer versies, maar het boek is goed genoeg om te laten zien: Te koop op Amazon: https://www.amazon.de/Appreciative-Inquiry-veranderen-leidinggeven-beleidmaken/dp/1985051648 27 juni 2018 boekpresentatie en gratis* workshop. Lees meer en meld je direct aan. (*alleen vrijwillige bijdrage in de kosten) Gedurende het schrijfproces heb ik mezelf meerdere keren een weekend opgesloten in een vakantiepark. Drie dagen ongestoord niets anders doen dan schrijven. Deze foto is gemaakt in het najaar 2017 in Woudenberg.
|
vang
|