​Waarderend faciliteren is een specifieke wijze van het faciliteren van werksessies, teamsessies, brainstormsessies, enzovoort. Waarderend faciliteren herken je terug in hoe het doel van de bijeenkomst wordt omschreven, in de gehanteerde werkvormen en in de houding van de facilitator/trainer.
​
​Bij waarderend faciliteren helpt de facilitator de groep om de momenten te onderzoeken waarop zij het meest in haar kracht is, effectief is en professionele trots heeft en hoe ze deze momenten kan cultiveren en versterken. Er wordt dus niet gewerkt vanuit een probleemstelling maar vanuit een wensstelling en het onderzoek gaat niet over risico's en "gaps" tussen huidige en gewenste situatie, maar in plaats daarvan richt de methode de aandacht op waaróm het goed gaat en hoe dat goede vaker ingezet en verder vergroot kan worden.

Waarderend faciliteren is geïnspireerd door de filosofie en methode van Appreciative Inquiry, wat in Nederland ook bekend is als Waarderend onderzoeken, of soms als Waarderend vernieuwen/veranderen/interveniëren. Daarnaast wordt inspiratie geput uit het Oplossingsgericht werken, de positieve afwijking methode, Art of Hosting, Deep Democracy en de positieve psychologie. Al deze benaderingen kenmerken zich door een benadering gericht op het versterken van kracht en dit gedachtegoed is zeer geschikt als insteek bij werksessies. De positieve focus laat iedereen in zijn waarde en is niet bedreigend, maar juist inspirerend, uitnodigend en includerend.

Het waarderend faciliteren begint overigens niet pas tijdens de bijeenkomst. Het is eerder een houding die al vanaf het eerste contact met de opdrachtgever zichtbaar is en die vorm en inhoud geeft aan het hele proces. Ik maak daarbij onderscheid in drie onderwerpen: de intake, het programmeren en het begeleiden van de dialoog. Hierna licht ik elk van deze toe.

Bij de intake stem je als facilitator af met de opdrachtgever over wat de aanleiding is van de bijeenkomst en wat hij of zij hoopt dat deze gaat opleveren. De traditionele intake zoals veel mensen het leerden is vooral een moment voor 'kennisoverdracht'. In het gesprek vertelt de opdrachtgever wat hij denkt dat er aan de hand is en wat er nodig is. Tijdens trainingen werd mij geleerd dat ik vooral veel moest doorvragen om 'de vraag achter de vraag' te achterhalen. Inmiddels kijk ik anders naar deze intake gesprekken en zie ik ze als de eerste interventie die ik pleeg. In plaats van alleen een moment van kennisoverdracht, kan de intake ook een moment voor kennis creatie zijn. Ik doe de intake nu altijd met een groepje van direct betrokkenen en ik help hen om met elkaar in gesprek te komen over wat er aan de hand is en te leren van de verschillende belevingen en zienswijzen. Waar mogelijk stuur ik het gesprek bij zodat nieuwe deuren worden geopend om het vraagstuk en de samenwerking op nieuwe, en meer positieve, manieren te bekijken. ​Mijn inzet is dat aan het eind van het gesprek nieuwe en hoopgevende zienswijzen zijn ontstaan, er meer zelfvertrouwen is over een goede afloop en ik voldoende informatie heb om een programma te ontwerpen.

Ten tweede bied Appreciative Inquiry inspiratie voor het ontwerp van een brainstorm, teambuilding of sessie over beleidsontwikkeling. Het gaat dan om het werken vanuit kracht en met alle betrokkenen. De bekende "5D methode" reikt een structuur aan waarmee een positief fundament wordt gelegd (Discover) en een lonkend perspectief wordt geformuleerd (Dream) voordat de groep aan de slag gaat met het bedenken van acties (Design). Deze structuur zorgt ervoor dat de groep tot onderbouwde acties komt. Overigens wordt het 5D model lang niet altijd zo letterlijk gevolgd en zijn er verschillende andere werkvormen die ingezet kunnen worden. Voorbeelden hiervan zijn de schaalvraag, de wondervraag, SOAR model, de Wall of Wonder of het gesprek op voeten.

Ten slotte is het belangrijk dat de groep een zinnig en to the point gesprek heeft tijdens de sessie. De kunst voor de facilitator is om de dialoog op zo'n manier te begeleiden dat alle relevante kennis op tafel komt en de groep tot concrete afspraken komt. Een waarderende en onderzoekende houding helpt bij het stellen van de juiste (positieve, toekomstgerichte en generatieve) vragen om dit te bewerkstelligen. ​

De klassieke gap-analyse is een veel gebruikt strategisch instrument. Simpel gezegd loop je tijdens een gap-analyse drie stappen langs. De eerste stap is de analyse van de huidige situatie. Hoe gaan de dingen nu en welk effect heeft dat. Dit wordt vaak de ‘ist’ situatie genoemd. De tweede stap is de analyse van de gewenste situatie. Hoe willen we dat het gaat? Dit wordt de ‘soll’ situatie genoemd. Ten slotte wordt in de derde stap gekeken naar wat het verschil is tussen de huidige en de gewenste situatie. Hier wordt vaak pijnlijk duidelijk wat er allemaal schort aan de huidige situatie. De zaken die niet voldoende overeenkomen met de gewenste situatie worden vervolgens aangepakt om te verbeteren.

De gap-analyse is gebaseerd op enkele veronderstellingen waar de meeste mensen zich niet bewust van zijn. Ten eerste is er de veronderstelling dat we eerst moeten weten wat er mis is in de huidige situatie voordat we op een zinnige wijzen kunnen werken aan verbetering. Ten tweede is er de veronderstelling dat mensen in beweging komen vanuit ongemak, als ze weten wat er niet goed is. Dat besef wordt gezien als bron van urgentie en motivatie om te verbeteren.
De gedachte dat mensen alleen in beweging komen als ze het vuur in hun rug voelen branden is wijdverbreid. Toch is er wel het nodige op af te dingen. Sinds de jaren ’60 is veel onderzoek gedaan op het gebied van (positieve) psychologie en daaruit komen enkele opmerkelijke inzichten. Zelfvertrouwen, betrokkenheid en een positieve focus kunnen ook belangrijke ingrediënten zijn voor mensen om in beweging te komen. Dit heeft geleid tot een benadering die minder georiënteerd is op het probleem en het verkleinen van wat niet goed is, maar meer georiënteerd is op dat wat gewenst is en het vergroten van het goede. Mede hierdoor geïnspireerd kreeg ik een brainwave over een positief alternatief van de gap-analyse.

​Bij de step-analyse wordt de focus van de betrokkenen anders gericht, waardoor meer positieve energie kan ontstaan en daarnaast ook sneller praktische handvatten gevonden worden. Het verschil met de gap-analyse zit hem vooral in de focus. Bij de gap-analyse ligt de focus op wat er ontbreekt in de huidige situatie. Bij de step-analyse ligt de focus op wat er nu al wél aanwezig is in de huidige situatie en hoe dit gebruikt kan worden.

De Step-analyse werkt in twee eenvoudige stappen. Kort gezegd kan je je een trap voorstellen. Als organisatie of team sta je op een tree. De eerste stap van de step-analyse is nu het analyseren van de huidige situatie, de focus ligt hierbij op wat er in positieve zin al in huis is aan kennis, ervaring, talent, kracht, succesvolle producten en diensten, trotse projecten, enzovoort. Je kijkt terug in de tijd en onderzoekt hoeveel treden je al beklommen hebt en hoe je dat voor elkaar hebt gekregen. In deze analyse gaat de aandacht naar die elementen die waardevol zijn, waar kracht en succes van de organisatie zit. Het is belangrijkrijk dat deze analyse door alle betrokkenen samen wordt gedaan, juist het gesprek hierover maakt de bodem vruchtbaar voor de volgende stap.
​
Vervolgens analyseer je in de tweede stap met elkaar hoe je deze werkzame ingrediënten kan gebruiken om een tree hoger te komen op de trap, met andere woorden wat een ‘next-step’ kan zijn. In de ontwikkelingspsychologie bestaat een vergelijkbare analyse wanneer wordt gesproken over de ‘zone van naaste ontwikkeling’. De analyse in de tweede stap is praktisch van aard en gericht op de korte termijn. Je bedenkt acties en afspraken op basis van de kennis, kunde en ervaring die al in huis zijn en die het team zo snel mogelijk een traptree hoger brengen. Na twee of drie maanden herhaal je het proces. Dat is de step-analyse.

​Je zou kunnen zeggen dat bij de step-analyse dus wel een ‘ist’ situatie geanalyseerd wordt, net als bij de gap-analyse. Een verschil is dat deze gericht is op wat er goed gaat en niet op wat er ontbreekt.
Een verschil is ook dat er bij de step-analyse geen ‘soll’ situatie wordt bedacht als doelsituatie. De discussie over de gewenste toekomst wordt als het ware overgeslagen en in plaats daarvan wordt direct gevraagd welke acties kunnen helpen om één stapje verder te komen.

​Dat er niet expliciet een toekomst visie wordt bedacht in de Step-analyse vinden veel mensen opmerkelijk. Dat dit geen probleem hoeft te zijn ligt besloten in de eerste stap van de Step-analyse. In de eerste stap onderzoekt het team wat ze nu al in huis heeft, maar deze terugblik in het verleden is veel meer dan het opstellen van een opsomming van kwaliteiten. Op het moment dat we ons bewust worden van onze talenten en successen wordt onze verbeelding direct ‘aangezet’ en komen er talloze positieve associaties op. Vraag iemand naar zijn mooiste verleden en hij krijgt automatisch beelden over zijn gewenste toekomst. Je krijgt als het ware twee voor de prijs van één. Die visies over de gewenste toekomst ontstaan dus wel, maar meer impliciet en ze zitten meer in gevoel en energie dan dat ze uitgekristalliseerd zijn in een verstandelijk beredeneerd verhaal. Het gesprek over wat de next step kan zijn is onvermijdelijk gekleurd door deze impliciete beelden en gevoelens over de gewenste toekomst.

​Bij de Step-analyse wordt minimale aandacht besteed aan vergezichten en wat ‘de bedoeling’ is. Maar dit sluit niet uit dat het team wel gebruik kan maken van een set aan kwaliteiten die ze ambieert. Die kwaliteiten zijn dan geen bestemming om te bereiken (geen 'soll' dus), maar een ijkpunt om richting mee te bepalen. Het bepalen van zo’n ijkpunt is soms behulpzaam om acties en afspraken op elkaar af te stemmen. Overigens moet per situatie bekeken worden in hoeverre zo’n expliciet uitgesproken ijkpunt nodig is; vaak krijgen de teamleden op basis van de step-analyse al een voldoende goed beeld van welke kant het op moet met het team.

​De Step-analyse is een eenvoudig model dat enerzijds leunt op een positieve zelfanalyse en anderzijds sterk actiegericht is. Dit maakt het model geschikt in situaties waarin aan die twee aspecten behoefte is. Bijvoorbeeld:

• bij een team dat vooral zelfkritisch is kan de positieve focus verfrissend zijn;
• bij een team dat blijft hangen in visievorming en maar niet tot handelen komt helpt de actiegerichtheid;
• bij een team dat uiteenlopende visies heeft over de lange termijn, maar op korte termijn wel gezamenlijk stappen wil zetten.

De step-analyse klinkt veel managers aantrekkelijk in de oren. Maar het werken vanuit een gap-analyse lijkt soms diep in de genen van organisaties te zitten. Goede bedoelingen verzanden snel als er druk op de ketel komt. Als adviseur merk ik dat het kan helpen om samen een training te volgen om dit soort inzichten echt eigen te maken. Toepassing vergt meer dan een oppervlakkig kennis, maar als mensen het zelf eenmaal ervaren hebben is het redelijk eenvoudig om een traject op koers te houden. Als een team dezelfde taal heeft leren spreken kunnen ze elkaar aanspreken en scherp houden op de gekozen aanpak, ook als er druk op de ketel komt.

Wil jij met je team ook experimenten met de step-analyse? Neem gerust contact op om vrijblijvend de mogelijkheden te onderzoeken van begeleiding. Klik hier voor meer informatie over adviesdiensten of voor trainingen

Hoe eenvoudig dit ook klinkt, de meeste mensen hebben het anders geleerd. Tijdens onze opvoeding en studie zijn we getraind om snel problemen en risico’s te herkennen. Die probleemfocus is niet onbegrijpelijk, want dit is waar we last van hebben. Toch staat Waarderend onderzoeken voor een andere benadering.
​​
De positieve focus van Waarderend onderzoek vindt veel weerklank bij organisatieontwikkeling, management en veranderkundekunde, maar ook bij opvoedkunde, coaching en sport. De positieve insteek is niet bedreigend, maar inspirerend, uitnodigend en includerend. Er komt energie en betrokkenheid vrij. Mensen komen in hun kracht omdat ze ontdekken wat ze wél kunnen en dat is vaak meer dan we eerst dachten!

Waarderend onderzoeken is eind jaren ‘80 ontwikkeld door David Cooperrider en Suresh Srivastva en is mede gebaseerd op principes uit de wereld van veranderkunde, sociale psychologie en wetenschapsfilosofie. Een grote pijler is de ‘positieve psychologie’. De positieve psychologie nodigt uit om vooral oog te hebben voor wat goed gaat en waar we trots op zijn. Aanhangers van deze psychologie stellen dat het veel nuttiger is om te weten waarom dingen wél lukken en wat we wél willen, dan het is om te weten waarom iets niet lukt of waar we last van hebben. Letterlijk maak je in een waarderend onderzoek een diagnose van succeservaringen. In dialoog onderzoek je wanneer en waarom het soms ook goed gaat en hoe het vaker zo goed zou kunnen gaan.

Daarnaast is een belangrijk principe dat iedereen “zijn eigen waarheid” heeft. Hoe we de wereld om ons heen ervaren is voor een belangrijk deel beïnvloed door onze sociale omgeving. Denk bijvoorbeeld aan de invloed van opvoeding, cultuur en karakter op hoe we denken over managers, politiek of het eten van vlees. Onze beleving van een situatie staat niet vast, maar is afhankelijk van HOE we ergens naar kijken en welke betekenissen we geven aan wat we zien. Welke betekenis geef jij bijvoorbeeld aan de lijnen en kleuren in de afbeelding hiernaast, zie jij een oude vrouw, een jonge vrouw of weer heel iets anders? In een waarderend onderzoek wordt gezocht naar nieuwe perspectieven en zienswijzen waardoor ook nieuwe kansen en mogelijkheden zichtbaar worden.

Waarderend onderzoeken is eind jaren ‘80 ontwikkeld door David Cooperrider en Suresh Srivastva en is mede gebaseerd op principes uit de wereld van veranderkunde, sociale psychologie en wetenschapsfilosofie. Een grote pijler is de ‘positieve psychologie’. De positieve psychologie nodigt uit om vooral oog te hebben voor wat goed gaat en waar we trots op zijn. Aanhangers van deze psychologie stellen dat het veel nuttiger is om te weten waarom dingen wél lukken en wat we wél willen, dan het is om te weten waarom iets niet lukt of waar we last van hebben. Letterlijk maak je in een waarderend onderzoek een diagnose van succeservaringen. In dialoog onderzoek je wanneer en waarom het soms ook goed gaat en hoe het vaker zo goed zou kunnen gaan.

Daarnaast is een belangrijk principe dat iedereen “zijn eigen waarheid” heeft. Hoe we de wereld om ons heen ervaren is voor een belangrijk deel beïnvloed door onze sociale omgeving. Denk bijvoorbeeld aan de invloed van opvoeding, cultuur en karakter op hoe we denken over managers, politiek of het eten van vlees. Onze beleving van een situatie staat niet vast, maar is afhankelijk van HOE we ergens naar kijken en welke betekenissen we geven aan wat we zien. Welke betekenis geef jij bijvoorbeeld aan de lijnen en kleuren in de afbeelding hiernaast, zie jij een oude vrouw, een jonge vrouw of weer heel iets anders? In een waarderend onderzoek wordt gezocht naar nieuwe perspectieven en zienswijzen waardoor ook nieuwe kansen en mogelijkheden zichtbaar worden.
​
De vijf fases:

1. Verkennen: In de eerste fase definieer je het thema dat onderzocht zal worden. De uitdaging in deze fase is vaak om in een negatieve aanleiding de positieve wens te ontdekken voor de toekomst. De positieve wens of thema werkt als kader dat het onderzoek richting geeft.
2. Verwonderen: In tweede fase onderzoek je eerdere succeservaringen rondom het thema. De focus ligt op succesfactoren, talenten en de eigen bijdrage aan het succes.
3. Verbeelden: In fase drie wordt vooruit gekeken naar de toekomst. Er wordt verbeeld hoe de toekomst eruit kan zien als de beste ervaringen uit het verleden in de toekomst vaker voor komen.
4. Vormgeven: In de vierde fase worden experimenten of prototypes ontworpen om de droom op korte termijn al realiteit te maken. Hierbij wordt inspiratie geput uit de eerdere succeservaringen en de factoren die toen het succes mogelijk maakten.
5. Verwezenlijken: In de laatste fase ga je aan de slag met de prototypes en experimenten. De dialoog zet zich voort terwijl geleerd wordt van de praktijkervaringen en nieuwe activiteiten bedacht en uitgevoerd worden.

​
De waarderende houding en de 5-V Methode kunnen op allerlei plekken ingezet worden. Om een indruk te geven staan hieronder enkele toepassingen.

De waarderend onderzoekende houding is veel meer dan alleen een positieve bril. Het begint met waardering hebben voor de ander en het onderzoeken van de situatie vanuit verwondering en nieuwsgierigheid. Dat is makkelijk en uitdagend tegelijk. Gelukkig biedt bijna elk gesprek een kans om hiermee te oefenen! 

Ondersteuning nodig?
Wil je aan de slag met waarderend onderzoek in jouw praktijk? Neem contact op om vrijblijvend de mogelijkheden te onderzoeken van begeleiding. Klik hier voor meer informatie over adviesdiensten of voor trainingen.