Hoe studenten enthousiaster te maken voor de stad Breda, hoe een entrepreneur een business met ruilfietsen kan opzetten of hoe studenten het belang van fairtrade producten meer kunnen inzien. “Ja, het college is heel leuk en inspirerend, maar het gedachtegoed van waarderend onderzoek kan niet toegepast worden op onze casus. Helaas”. Ik ben een hele dag op bezoek op de Avans Hogeschool in Breda bij 25 4e jaarsstudenten die de minor consultancy volgen. Ik ben gevraagd om voor de derde keer een gastcollege te geven over de toepassing van waarderend onderzoek. Ik vraag door naar waarom ze denken dat het niet toepasbaar is? Bij drie groepjes krijg ik hetzelfde antwoord: “omdat onze opdrachtgever geen probleem heeft”. Ik realiseer me waardoor ze op het verkeerde spoor zitten. In mijn uitleg heb ik verteld over hoe je bij een waarderend onderzoek vaak begint met het omklappen van een probleemfocus naar een wensfocus. In de praktijk ervaart een opdrachtgever vaak een probleem en omdat hij het niet zelf kan oplossen zoekt hij hulp. Bij een waarderend onderzoek klap je dit probleem als het ware om door te zoeken naar de positieve wens of het zogenaamde 'positieve thema van onderzoek'. In de casussen van deze studenten hadden ze het eigenlijk makkelijk, de opdrachtgever was niet begonnen met een probleemdefinitie, maar had eigenlijk al een wens geformuleerd. Die fase van het omklappen van probleem naar wens konden de studenten dus overslaan. Nadat ik dit had uitgelegd zagen ze opeens wel hoe ze de methode konden inzetten. In deze casussen gingen ze bijvoorbeeld opzoek naar de studenten die al enthousiast zijn over Breda, naar vergelijkbare businessmodellen of potentiële klanten en naar de studenten die zich al bewust zijn van het belang van fair trade producten. Achteraf kreeg ik erg leuke reacties van de studenten en docenten. De docent mailde: Arjan van Vembde, auteur van “Werken vanuit kracht” geeft vandaag een workshop aan studenten van de Avans minor Interdisciplinary Consultancy. Gericht op positiviteit, interactief en heel praktisch toepasbaar. De boeken die hij mee had vonden gretig aftrek bij de studenten (ja, je leest het goed: boeken😉) Ik vond het ook erg leuk, dus mocht je een hogeschool of universiteit kennen die mogelijk ook interesse heeft in mijn college, ik houd me aanbevolen! Reacties van de studenten:
0 Comments
Moet hier alles dan positief zijn, mag het niet over negatieve dingen gaan? Zo begon een korte discussie op de Hanze Hogeschool in Groningen. Ik geef daar drie masterclasses in de toepassing van waarderend onderzoek binnen de opleiding positieve psychologie. De organisator van de opleiding -Agnes Schilder- startte de masterclass met een inspirerende inleiding in de positieve psychologie. Bij deze inleiding ontstond een korte discussie over het woord ‘positief’ in de titel van de opleiding ‘positieve psychologie’. Betekent dat woord dat alles positief ingestoken moet worden, dat het alleen over positieve zaken mag gaan? Of zou een ander woord de lading beter dekken? Een vitaal verschil
Ook in relatie tot waarderend onderzoek ontstaat soms zo’n discussie. Waar ik dan altijd op wijs is dat de Engelse naam van de methode Appreciative Inquiry in het Nederlands wordt vertaald in ‘waarderend onderzoek’, en niet in ‘positief onderzoek’. Voor mij is dat een vitaal verschil. Bij waarderend onderzoek gaat het niet over het opzetten van een roze bril waardoor je alleen nog maar positieve dingen ziet, maar gaat het over het opzetten van een ‘waarderende bril’. Je hebt dan oog voor wat waardevol is, wat waarde heeft, waardeert mensen en hun gedachten en gevoelens. Het afwijzen van negatieve ervaringen, gevoelens zou in zichzelf niet erg waarderend zijn volgens mij. In de theorie van de positieve psychologie zijn vergelijkbare gedachten ontwikkeld waardoor het ook vooral een inclusieve- in plaats van een uitsluitende benadering is, er is dus ruimte voor zowel goede als slechte ervaringen. De titel ‘positieve psychologie’ kan dus een beetje misleidend klinken, maar, zo eindigde de discussie in Groningen, de naam ‘positieve psychologie’ is al zo ingeburgerd dat het veranderen van de naam waarschijnlijk weinig kans van slagen meer heeft. Lees meer Lees meer over de positieve psychologie op Wikipedia: nl.wikipedia.org/wiki/Positieve_psychologie Volgend jaar meedoen met de masterclasses in Groningen? Lees hier meer: https://professionals.hanze.nl/alle-opleidingen/zorg-en-welzijn/sociaal-pedagogisch/-psychologisch/masterclass-waarderend-onderzoeken/ Zelf meer leren in een training, workshop of gastcollege? Kijk hier voor info: http://www.werkenvanuitkracht.com/training.html Een half uurtje inleiding werd al snel een ruim uur waarin de aanwezige politiechefs aan mijn lippen hingen en mijn presentatie aanvulden met verdiepende vragen en hun eigen praktijk voorbeelden. Ik was op bezoek bij een netwerk van leidinggevenden die kennis uit wisselen over het managen aan hun teams in een veranderende organisatie. Ik was gevraagd om een inleiding over waarderend onderzoek te geven en de praktische insteek sprak aan. Naar hun eigen zeggen waren ze in hun relatie tot hun medewerkers toch nog wel vaak gericht op het onderzoeken en willen voorkomen van problemen en risico’s en schoot de aandacht voor kansen en kracht er nog wel eens bij in. Natuurlijk was het een genuanceerd verhaal, hier zat een zeer ervaren groep leidinggevenden voor wie de krachtgerichte benadering echt niet totaal nieuw was. Maar toch was er onder de werkdruk van alledag wel een verleiding om meer met problemen dan met kracht van hun teams bezig te zijn. Die probleem oriëntatie is niet raar in een organisatie waarin problemen en risico’s zo’n grote rol spelen. Ik leg regelmatig uit dat het gedachtegoed van waarderend onderzoek in zekere zin ook soms wat tegennatuurlijk lijkt, of kunstmatig is. Als je je natuur volgt is het verleidelijk om je aandacht te richten op wat niet goed gaat en hoe dit voorkomen kan worden. Het vergt dan een bewuste keuze om tegen de stroom in te gaan en je aandacht te richten op kwaliteit en succes. In eerste instantie kan dat wat tegennatuurlijk voelen, maar als je iets verder kijkt dan je neus lang is worden de goede voorbeelden vaak al snel zichtbaar. Net als in de nacht moeten je ogen even wennen aan het donker, maar zie je dan steeds meer sterren fonkelen. Ik heb dit verhaal ook aan de agenten voorgelegd als mogelijkheid en hen gevraagd of het ook zo zou kunnen werken in hun praktijk. (Ik wil immers niet suggereren dat dit voor iedereen en altijd zou moeten werken.) Niet geheel tot mijn verrassing was dit wel zo en er werden meerdere voorbeelden gegeven van hoe bewust positief gestelde vragen tot andere gesprekken en nieuwe inzichten bij hun medewerkers hadden geleid. Na mijn inleiding is de groep uiteen gegaan in subgroepen waarin zij zelf aan de slag gingen om te onderzoeken wat hun eigen beste ervaringen zijn als leidinggevende en wat daarvan te leren valt. Dit leverde veel geanimeerde gesprekken op en mooie inzichten. Zelf leren werken met groepen?Regelmatig geef ik de training Waarderend faciliteren. Centraal staan de vaardigheden om groepen en teams te faciliteren om tijdens werksessies te werken vanuit hun eigen kracht aan concreet resultaat. Lees er alles over en meld je aan via Training waarderend faciliteren. De locatie is het sfeervolle centrum van Amersfoort, goed bereikbaar vanuit heel Nederland.
Hieronder staan de vijf fases uit het bekende 5V model die de centrale methode van Waarderend onderzoek weergeeft. Deze methode is in het Engels bekend als het 5D of soms het 4D model van Appreciative Inquiry. De fases zijn als volgt:
Download de poster op A3 formaat met deze afbeeldingen en hang hem ergens op om jezelf en je collega's eraan te herinneren. DOWNLOAD A3 POSTER Deze afbeeldingen komen uit het boek Werken vanuit kracht, snelle introductie in waarderend onderzoek. Verkrijgbaar bij Bol.com
Een paar weken geleden ben ik geïnterviewd door goede vriend George Parker voor een podcast. We duiken diep in diverse onderwerpen die ons bezig houden, waaronder jureren bij goochelwedstrijden, functioneringsgesprekken, leren vanuit passie en binnen schoolsystemen, zelfbeoordeling, trainingen geven, dromen voor de toekomst, boogschieten, magiërs, vormen onze ideeën over wat succes is en nog veel meer. De podcast duurt 1,5 uur wat voor onze gesprekken erg kort is :-)
Luister de podcast via deze link: https://thecreationgame.simplecast.com/episodes/arjan-van-vembde-met-o-a-goochelaars-op Je leert het meest wanneer je iets uitlegt aan een ander. Zo ervaar ik het zeker zelf ook. Door alle vragen die deelnemers stelden tijdens trainingen heb ik zelf heel veel geleerd over het leggen van verbanden en het vertalen van theorie naar praktijk. Extra leuk is het om gastcolleges te verzorgen op hogescholen. Studenten van begin tot midden twintig doen samen projecten voor echte opdrachtgevers en staan helemaal open voor alle theorie en praktijkervaringen. Voor mij is het steeds weer een spannende uitdaging om in één keer geconfronteerd te worden met vier tot zes totaal verschillende projecten en een groep leergierige maar ook kritische studenten. Ik doe het met veel plezier, dus mocht je een hoge school of universiteit weten waar mijn college ook op zijn plek is, breng ons gerust in contact.
Ik ben op dit moment regelmatig gastdocent op de Hogeschool van Amsterdam, Avans Hogeschool in Breda en de Hanze Hogeschool in Groningen. Voor de tweede keer volg ik een opleiding in denkadviseren. In 2015 volgde ik een tiendaagse opleiding en nu een zesdaagse. Beide keren bij de door mij zeer gewaardeerde Edu Feltmann. Denkadviseren is een bijzondere wijze van adviseren, of beter gezegd ‘houding’ die je als adviseur aan kan nemen. Ik volg de opleiding nu met een aantal collega’s die voor het eerst een opleiding volgen hierin. Hierna een verslag en reflecties naar aanleiding van de eerste twee dagen.
Tijdens de eerste twee dagen heeft Edu ons uitgedaagd om kritisch te reflecteren op de rol van adviesgever. Wat doe je nou precies als je advies geeft en hoe doe je dat op een goede manier? Op het eerste gezicht is adviesgeven ons werk en hebben we er allemaal een goed beeld van en ervaring mee, maar als je inzoomt blijkt het óók een hachelijke onderneming waar nogal wat haken en ogen aan zitten. Zo hebben we bijvoorbeeld gereflecteerd op de vraag of het wel mogelijk is om ‘goed’ advies te geven. Wie bepaalt of iets goed is als er bijna altijd wel mensen te vinden zijn die een ander belang hebben? Of is het überhaupt wel mogelijk om te bepalen wat een goede actie is als bijna elke actie ook een keerzijde heeft, met andere woorden, als elke goed bedoelde activiteit ook een negatief effect heeft? Om het jezelf makkelijker te maken kan je als adviseur voorbij gaan aan de andere belangen en de keerzijdes, of je kan je opdrachtgever helpen hieraan voorbij te gaan, maar hoe ‘goed’ is dan nog je advies? Een ander onderwerp waar we uitgebreid op in zijn gegaan is de complexiteit van het uitwisselen van informatie in een adviesgesprek. De opdrachtgever schetst ons een beeld van zijn werkelijkheid en de problemen die hij daarin ziet en vraagt ons vervolgens om een advies of om een rol te spelen in het oplossen van de problemen. Ook dit proces is ons allemaal bekend en vertrouwd, maar als je inzoomt op wat er werkelijk gebeurt wordt het al snel complex en loeren verschillende valkuilen. Je kan je namelijk afvragen of de opdrachtgever wel verteld over de werkelijkheid en wat daar aan de hand is, of dat hij eigenlijk slechts verteld over de beleving en percepties die in zijn brein zijn ontstaan op basis van zijn waarnemingen. Maar waren zijn waarnemingen volledig en hoe zijn ze gekleurd en verkleurd door zijn opvattingen over wat hoort en wat niet hoort? En zelfs nog een stap verder, vertelt de opdrachtgever wel zijn beleving en zijn percepties? In hoeverre is hij in staat om woorden te geven aan hoe hij de zaken ervaart? En zijn wij als adviseur wel in staat om die woorden precies zo te verstaan zoals hij ze bedoelt heeft? Door ons bewuster te worden van deze complexiteit zijn we begonnen onszelf te oefenen met het weerstaan van de verleidingen die opdrachtgevers doen om de verhalen die zij vertellen voetstoots aan te nemen als waarheid en daardoor onbewust mee te gaan in hun ingesleten groef van denken. In plaats van alleen te adviseren op een manier waardoor de opdrachtgever blijft denken binnen zijn huidige paradigma (waarbinnen ook het probleem is ontstaan en wordt beleeft), hebben we geoefend om ook te adviseren op zo’n manier dat de opdrachtgever vanuit andere paradigma’s over zijn vraagstuk kan denken of zelfs zijn eigen denken over het vraagstuk kan onderzoeken en veranderen. Waar iemand eerst vastzit in zijn vraagstuk kan dan op een verrassende manier een denksprong worden gemaakt waardoor opeens totaal nieuwe mogelijkheden ontstaan waar iemand mee verder kan. Via dit soort reflecties zijn we uitgekomen bij een taalfilosofische benadering van organisatieadvieswerk. We hebben geoefend met het onderscheiden van feiten en interpretaties in het verhaal van de opdrachtgever; met het herkennen van onuitgesproken ideaalbeelden; met het herkennen van patronen in de gekozen woorden en met het spelen met die taal waardoor vastgestroefde denkbeelden ontstroefd kunnen worden. Denkadviseren is een zeer bepaalde houding die je kan aannemen als adviseur waardoor de opdrachtgever geholpen wordt of beter gezegd, zichzelf helpt, om op nieuwe manieren naar zijn vraagstuk te kijken waardoor nieuwe en meer aantrekkelijke mogelijkheden en handelingsperspectief zichtbaar worden. Wat heeft het mij persoonlijk gebracht? Ik heb een paar jaar geleden de uitgebreide leergang gevolgd en de afgelopen jaren Edu vaak aan het werk gezien en met hem gesproken. Enerzijds is de theorie die voorbij komt dus niet nieuw, maar tegelijk merk ik dat ik nog even enthousiast en leergierig aan tafel zit en op geen manier het gevoel heb dat ik iets dubbelop doe. Wat me zo aanspreekt aan de werkwijze van Edu is dat hij de training niet theoretisch insteekt, maar heel praktisch maakt door tijdens de training te werken vanuit dit gedachtegoed. Steeds werken we met casuïstiek waarbinnen hij ons uitnodigt om ons eigen denken te onderzoeken en dat verveelt nooit en daagt me onverminderd uit. Edu suggereerde om voor dit verslag niet alleen iets te schrijven over wat het me oplevert, maar ook of ik dingen kwijtraak, minder ga doen. Eerst wat het me oplevert. De reflecties en oefeningen verdiepen mijn inzicht in het toepassen van het sociaal constructionisme. Ik begrijp nog weer beter welke processen spelen in het complexe taalspel tussen adviseur en adviesvrager. Langzaam wordt ik beter in het weerstaan van verleidingen, blijf ik me meer verwonderen over wat schijnbaar zo normaal lijkt en wordt ik vaardiger in het spelen met taal waardoor nieuwe (handelings)perspectieven ontstaan. Ook vind ik het heel leuk om dit nu eens met collega’s uit mijn eigen team mee te maken en te onderzoeken. Dan wat ik kwijtraak. Ondanks dat ik soms denk op een goede weg te zitten, blijkt er wonderlijk en irritant genoeg nog voldoende niet-onderbouwd zelfvertrouwen en ego-gedreven denken in mijn systeem te zitten. Deze training daagt dat allemaal genadeloos uit. Dat confronteert en dwingt tot bescheidenheid en maakt ook onzeker. Dit verslag en deze reflecties bijvoorbeeld. Zijn die ook een product van iets te veel zelfvertrouwen en een ego-product? Zonder twijfel. Moet ik dan mijn best doen om het “beter” te maken, nog meer nuance, minder ego? En als me niet lukt om het perfect te maken, kan ik dan maar beter zwijgen? Dan loop ik minder risico om een plank mis te slaan. Maar verzaak ik niet juist ook door het onthouden van mijn mijmeringen, en welke pretenties zou ik hebben om überhaupt iets perfect te willen doen? Kan de bescheidenheid wellicht ook zitten in het accepteren en verdragen van deze wedstrijd waarin wat ik zeg helaas niet helemaal goed onderbouwd is en dat mijn ego er helaas nog tussendoor sluipt? Dit zijn de onzekere gedachten, de bescheiden houding en het aangaan van de wedstrijd waar deze training me toe brengt, zowel als organisatieadviseur in adviesgesprekken, als in de reflecties die je hier leest over de training 😊 Waarderend faciliteren is een specifieke wijze van het faciliteren van werksessies, teamsessies, brainstormsessies, enzovoort. Waarderend faciliteren herken je terug in hoe het doel van de bijeenkomst wordt omschreven, in de gehanteerde werkvormen en in de houding van de facilitator/trainer. Bij waarderend faciliteren helpt de facilitator de groep om de momenten te onderzoeken waarop zij het meest in haar kracht is, effectief is en professionele trots heeft en hoe ze deze momenten kan cultiveren en versterken. Er wordt dus niet gewerkt vanuit een probleemstelling maar vanuit een wensstelling en het onderzoek gaat niet over risico's en "gaps" tussen huidige en gewenste situatie, maar in plaats daarvan richt de methode de aandacht op waaróm het goed gaat en hoe dat goede vaker ingezet en verder vergroot kan worden. Waarderend faciliteren is geïnspireerd door de filosofie en methode van Appreciative Inquiry, wat in Nederland ook bekend is als Waarderend onderzoeken, of soms als Waarderend vernieuwen/veranderen/interveniëren. Daarnaast wordt inspiratie geput uit het Oplossingsgericht werken, de positieve afwijking methode, Art of Hosting, Deep Democracy en de positieve psychologie. Al deze benaderingen kenmerken zich door een benadering gericht op het versterken van kracht en dit gedachtegoed is zeer geschikt als insteek bij werksessies. De positieve focus laat iedereen in zijn waarde en is niet bedreigend, maar juist inspirerend, uitnodigend en includerend. Het waarderend faciliteren begint overigens niet pas tijdens de bijeenkomst. Het is eerder een houding die al vanaf het eerste contact met de opdrachtgever zichtbaar is en die vorm en inhoud geeft aan het hele proces. Ik maak daarbij onderscheid in drie onderwerpen: de intake, het programmeren en het begeleiden van de dialoog. Hierna licht ik elk van deze toe. Waarderende intake doenBij de intake stem je als facilitator af met de opdrachtgever over wat de aanleiding is van de bijeenkomst en wat hij of zij hoopt dat deze gaat opleveren. De traditionele intake zoals veel mensen het leerden is vooral een moment voor 'kennisoverdracht'. In het gesprek vertelt de opdrachtgever wat hij denkt dat er aan de hand is en wat er nodig is. Tijdens trainingen werd mij geleerd dat ik vooral veel moest doorvragen om 'de vraag achter de vraag' te achterhalen. Inmiddels kijk ik anders naar deze intake gesprekken en zie ik ze als de eerste interventie die ik pleeg. In plaats van alleen een moment van kennisoverdracht, kan de intake ook een moment voor kennis creatie zijn. Ik doe de intake nu altijd met een groepje van direct betrokkenen en ik help hen om met elkaar in gesprek te komen over wat er aan de hand is en te leren van de verschillende belevingen en zienswijzen. Waar mogelijk stuur ik het gesprek bij zodat nieuwe deuren worden geopend om het vraagstuk en de samenwerking op nieuwe, en meer positieve, manieren te bekijken. Mijn inzet is dat aan het eind van het gesprek nieuwe en hoopgevende zienswijzen zijn ontstaan, er meer zelfvertrouwen is over een goede afloop en ik voldoende informatie heb om een programma te ontwerpen. Waarderende werkvormen ontwerpenTen tweede bied Appreciative Inquiry inspiratie voor het ontwerp van een brainstorm, teambuilding of sessie over beleidsontwikkeling. Het gaat dan om het werken vanuit kracht en met alle betrokkenen. De bekende "5D methode" reikt een structuur aan waarmee een positief fundament wordt gelegd (Discover) en een lonkend perspectief wordt geformuleerd (Dream) voordat de groep aan de slag gaat met het bedenken van acties (Design). Deze structuur zorgt ervoor dat de groep tot onderbouwde acties komt. Overigens wordt het 5D model lang niet altijd zo letterlijk gevolgd en zijn er verschillende andere werkvormen die ingezet kunnen worden. Voorbeelden hiervan zijn de schaalvraag, de wondervraag, SOAR model, de Wall of Wonder of het gesprek op voeten. Waarderende dialoog begeleidenTen slotte is het belangrijk dat de groep een zinnig en to the point gesprek heeft tijdens de sessie. De kunst voor de facilitator is om de dialoog op zo'n manier te begeleiden dat alle relevante kennis op tafel komt en de groep tot concrete afspraken komt. Een waarderende en onderzoekende houding helpt bij het stellen van de juiste (positieve, toekomstgerichte en generatieve) vragen om dit te bewerkstelligen.
De step-analyse is een positief alternatief voor de klassieke gap-analyse. De gap-analyse is een strategisch model dat veel gebruikt wordt bij organisatieontwikkeling door managers en adviseurs. Het gap-model richt de aandacht op wat ontbreekt en niet goed is in de huidige situatie. Soms is het echter fijn om een meer positieve insteek te kiezen, bijvoorbeeld als enthousiasme en zelfvertrouwen succesfactoren zijn (en wanneer zijn ze dat niet?). De step-analyse richt de aandacht op sterktes en kansen en hoe deze ingezet kunnen worden voor toekomstig succes. De gap-analyseDe klassieke gap-analyse is een veel gebruikt strategisch instrument. Simpel gezegd loop je tijdens een gap-analyse drie stappen langs. De eerste stap is de analyse van de huidige situatie. Hoe gaan de dingen nu en welk effect heeft dat. Dit wordt vaak de ‘ist’ situatie genoemd. De tweede stap is de analyse van de gewenste situatie. Hoe willen we dat het gaat? Dit wordt de ‘soll’ situatie genoemd. Ten slotte wordt in de derde stap gekeken naar wat het verschil is tussen de huidige en de gewenste situatie. Hier wordt vaak pijnlijk duidelijk wat er allemaal schort aan de huidige situatie. De zaken die niet voldoende overeenkomen met de gewenste situatie worden vervolgens aangepakt om te verbeteren. Aannames achter de gap-analyseDe gap-analyse is gebaseerd op enkele veronderstellingen waar de meeste mensen zich niet bewust van zijn. Ten eerste is er de veronderstelling dat we eerst moeten weten wat er mis is in de huidige situatie voordat we op een zinnige wijzen kunnen werken aan verbetering. Ten tweede is er de veronderstelling dat mensen in beweging komen vanuit ongemak, als ze weten wat er niet goed is. Dat besef wordt gezien als bron van urgentie en motivatie om te verbeteren. De gedachte dat mensen alleen in beweging komen als ze het vuur in hun rug voelen branden is wijdverbreid. Toch is er wel het nodige op af te dingen. Sinds de jaren ’60 is veel onderzoek gedaan op het gebied van (positieve) psychologie en daaruit komen enkele opmerkelijke inzichten. Zelfvertrouwen, betrokkenheid en een positieve focus kunnen ook belangrijke ingrediënten zijn voor mensen om in beweging te komen. Dit heeft geleid tot een benadering die minder georiënteerd is op het probleem en het verkleinen van wat niet goed is, maar meer georiënteerd is op dat wat gewenst is en het vergroten van het goede. Mede hierdoor geïnspireerd kreeg ik een brainwave over een positief alternatief van de gap-analyse. De step-analyseBij de step-analyse wordt de focus van de betrokkenen anders gericht, waardoor meer positieve energie kan ontstaan en daarnaast ook sneller praktische handvatten gevonden worden. Het verschil met de gap-analyse zit hem vooral in de focus. Bij de gap-analyse ligt de focus op wat er ontbreekt in de huidige situatie. Bij de step-analyse ligt de focus op wat er nu al wél aanwezig is in de huidige situatie en hoe dit gebruikt kan worden. De Step-analyse werkt in twee eenvoudige stappen. Kort gezegd kan je je een trap voorstellen. Als organisatie of team sta je op een tree. De eerste stap van de step-analyse is nu het analyseren van de huidige situatie, de focus ligt hierbij op wat er in positieve zin al in huis is aan kennis, ervaring, talent, kracht, succesvolle producten en diensten, trotse projecten, enzovoort. Je kijkt terug in de tijd en onderzoekt hoeveel treden je al beklommen hebt en hoe je dat voor elkaar hebt gekregen. In deze analyse gaat de aandacht naar die elementen die waardevol zijn, waar kracht en succes van de organisatie zit. Het is belangrijkrijk dat deze analyse door alle betrokkenen samen wordt gedaan, juist het gesprek hierover maakt de bodem vruchtbaar voor de volgende stap. Vervolgens analyseer je in de tweede stap met elkaar hoe je deze werkzame ingrediënten kan gebruiken om een tree hoger te komen op de trap, met andere woorden wat een ‘next-step’ kan zijn. In de ontwikkelingspsychologie bestaat een vergelijkbare analyse wanneer wordt gesproken over de ‘zone van naaste ontwikkeling’. De analyse in de tweede stap is praktisch van aard en gericht op de korte termijn. Je bedenkt acties en afspraken op basis van de kennis, kunde en ervaring die al in huis zijn en die het team zo snel mogelijk een traptree hoger brengen. Na twee of drie maanden herhaal je het proces. Dat is de step-analyse. Gap-analyse versus step-analyseJe zou kunnen zeggen dat bij de step-analyse dus wel een ‘ist’ situatie geanalyseerd wordt, net als bij de gap-analyse. Een verschil is dat deze gericht is op wat er goed gaat en niet op wat er ontbreekt. Een verschil is ook dat er bij de step-analyse geen ‘soll’ situatie wordt bedacht als doelsituatie. De discussie over de gewenste toekomst wordt als het ware overgeslagen en in plaats daarvan wordt direct gevraagd welke acties kunnen helpen om één stapje verder te komen. Werken zonder toekomstvisie?!Dat er niet expliciet een toekomst visie wordt bedacht in de Step-analyse vinden veel mensen opmerkelijk. Dat dit geen probleem hoeft te zijn ligt besloten in de eerste stap van de Step-analyse. In de eerste stap onderzoekt het team wat ze nu al in huis heeft, maar deze terugblik in het verleden is veel meer dan het opstellen van een opsomming van kwaliteiten. Op het moment dat we ons bewust worden van onze talenten en successen wordt onze verbeelding direct ‘aangezet’ en komen er talloze positieve associaties op. Vraag iemand naar zijn mooiste verleden en hij krijgt automatisch beelden over zijn gewenste toekomst. Je krijgt als het ware twee voor de prijs van één. Die visies over de gewenste toekomst ontstaan dus wel, maar meer impliciet en ze zitten meer in gevoel en energie dan dat ze uitgekristalliseerd zijn in een verstandelijk beredeneerd verhaal. Het gesprek over wat de next step kan zijn is onvermijdelijk gekleurd door deze impliciete beelden en gevoelens over de gewenste toekomst. Werken met een ijkpuntBij de Step-analyse wordt minimale aandacht besteed aan vergezichten en wat ‘de bedoeling’ is. Maar dit sluit niet uit dat het team wel gebruik kan maken van een set aan kwaliteiten die ze ambieert. Die kwaliteiten zijn dan geen bestemming om te bereiken (geen 'soll' dus), maar een ijkpunt om richting mee te bepalen. Het bepalen van zo’n ijkpunt is soms behulpzaam om acties en afspraken op elkaar af te stemmen. Overigens moet per situatie bekeken worden in hoeverre zo’n expliciet uitgesproken ijkpunt nodig is; vaak krijgen de teamleden op basis van de step-analyse al een voldoende goed beeld van welke kant het op moet met het team. Wanneer is de step-analyse geschikt?De Step-analyse is een eenvoudig model dat enerzijds leunt op een positieve zelfanalyse en anderzijds sterk actiegericht is. Dit maakt het model geschikt in situaties waarin aan die twee aspecten behoefte is. Bijvoorbeeld:
Leren werken met de step-analyseDe step-analyse klinkt veel managers aantrekkelijk in de oren. Maar het werken vanuit een gap-analyse lijkt soms diep in de genen van organisaties te zitten. Goede bedoelingen verzanden snel als er druk op de ketel komt. Als adviseur merk ik dat het kan helpen om samen een training te volgen om dit soort inzichten echt eigen te maken. Toepassing vergt meer dan een oppervlakkig kennis, maar als mensen het zelf eenmaal ervaren hebben is het redelijk eenvoudig om een traject op koers te houden. Als een team dezelfde taal heeft leren spreken kunnen ze elkaar aanspreken en scherp houden op de gekozen aanpak, ook als er druk op de ketel komt.
Wil jij met je team ook experimenten met de step-analyse? Neem gerust contact op om vrijblijvend de mogelijkheden te onderzoeken van begeleiding. Klik hier voor meer informatie over adviesdiensten of voor trainingen In een waarderend onderzoek (ofwel ‘Appreciative Inquiry’) treed je jezelf en je omgeving tegemoet met een “waarderende en onderzoekende houding”. Vanuit waardering zijn we in staat om oog te hebben voor kwaliteiten en voor kansen. We onderzoeken dan waarom dingen goed gaan en hoe dat goede verder vergroot en versterkt zou kunnen worden. Positieve focus versus probleemfocusHoe eenvoudig dit ook klinkt, de meeste mensen hebben het anders geleerd. Tijdens onze opvoeding en studie zijn we getraind om snel problemen en risico’s te herkennen. Die probleemfocus is niet onbegrijpelijk, want dit is waar we last van hebben. Toch staat Waarderend onderzoeken voor een andere benadering. De positieve focus van Waarderend onderzoek vindt veel weerklank bij organisatieontwikkeling, management en veranderkundekunde, maar ook bij opvoedkunde, coaching en sport. De positieve insteek is niet bedreigend, maar inspirerend, uitnodigend en includerend. Er komt energie en betrokkenheid vrij. Mensen komen in hun kracht omdat ze ontdekken wat ze wél kunnen en dat is vaak meer dan we eerst dachten! Achtergrond van waarderend onderzoekWaarderend onderzoeken is eind jaren ‘80 ontwikkeld door David Cooperrider en Suresh Srivastva en is mede gebaseerd op principes uit de wereld van veranderkunde, sociale psychologie en wetenschapsfilosofie. Een grote pijler is de ‘positieve psychologie’. De positieve psychologie nodigt uit om vooral oog te hebben voor wat goed gaat en waar we trots op zijn. Aanhangers van deze psychologie stellen dat het veel nuttiger is om te weten waarom dingen wél lukken en wat we wél willen, dan het is om te weten waarom iets niet lukt of waar we last van hebben. Letterlijk maak je in een waarderend onderzoek een diagnose van succeservaringen. In dialoog onderzoek je wanneer en waarom het soms ook goed gaat en hoe het vaker zo goed zou kunnen gaan. Daarnaast is een belangrijk principe dat iedereen “zijn eigen waarheid” heeft. Hoe we de wereld om ons heen ervaren is voor een belangrijk deel beïnvloed door onze sociale omgeving. Denk bijvoorbeeld aan de invloed van opvoeding, cultuur en karakter op hoe we denken over managers, politiek of het eten van vlees. Onze beleving van een situatie staat niet vast, maar is afhankelijk van HOE we ergens naar kijken en welke betekenissen we geven aan wat we zien. Welke betekenis geef jij bijvoorbeeld aan de lijnen en kleuren in de afbeelding hiernaast, zie jij een oude vrouw, een jonge vrouw of weer heel iets anders? In een waarderend onderzoek wordt gezocht naar nieuwe perspectieven en zienswijzen waardoor ook nieuwe kansen en mogelijkheden zichtbaar worden. De 5-V methode van waarderend onderzoekWaarderend onderzoeken is eind jaren ‘80 ontwikkeld door David Cooperrider en Suresh Srivastva en is mede gebaseerd op principes uit de wereld van veranderkunde, sociale psychologie en wetenschapsfilosofie. Een grote pijler is de ‘positieve psychologie’. De positieve psychologie nodigt uit om vooral oog te hebben voor wat goed gaat en waar we trots op zijn. Aanhangers van deze psychologie stellen dat het veel nuttiger is om te weten waarom dingen wél lukken en wat we wél willen, dan het is om te weten waarom iets niet lukt of waar we last van hebben. Letterlijk maak je in een waarderend onderzoek een diagnose van succeservaringen. In dialoog onderzoek je wanneer en waarom het soms ook goed gaat en hoe het vaker zo goed zou kunnen gaan. Daarnaast is een belangrijk principe dat iedereen “zijn eigen waarheid” heeft. Hoe we de wereld om ons heen ervaren is voor een belangrijk deel beïnvloed door onze sociale omgeving. Denk bijvoorbeeld aan de invloed van opvoeding, cultuur en karakter op hoe we denken over managers, politiek of het eten van vlees. Onze beleving van een situatie staat niet vast, maar is afhankelijk van HOE we ergens naar kijken en welke betekenissen we geven aan wat we zien. Welke betekenis geef jij bijvoorbeeld aan de lijnen en kleuren in de afbeelding hiernaast, zie jij een oude vrouw, een jonge vrouw of weer heel iets anders? In een waarderend onderzoek wordt gezocht naar nieuwe perspectieven en zienswijzen waardoor ook nieuwe kansen en mogelijkheden zichtbaar worden. De vijf fases:
De waarderende houding en de 5-V Methode kunnen op allerlei plekken ingezet worden. Om een indruk te geven staan hieronder enkele toepassingen. Waarderend faciliterenWaarderend faciliteren is een specifieke houding die een facilitator kan aannemen en bijpassende werkvormen die hij of zij kan inzetten bij werksessies, heidagen, teambuilding, brainstormsessies, enzovoort. Kenmerkend voor waarderend faciliteren is dat de werkvormen erop gericht zijn om de groep te helpen zich bewust(er) te worden van haar eigen kracht, talent en probleemoplossende vermogen. Zie ook mijn andere blog hierover. Waarderend onderzoek bij teamontwikkelingWaarderend onderzoeken wordt toegepast in teams en organisaties die op een meer positieve en co-creatieve manier willen samenwerken. Het kan dan gaan om het verbeteren van interne samenwerking, het realiseren van een project of invulling geven aan partnerschap met klanten, leveranciers en andere stakeholders. Een kernteam bedenkt het kader voor onderzoek. Daarna interviewen betrokkenen elkaar in groepssessies op eerdere succeservaringen en hoe die vergroot en versterkt kunnen worden. Waarderend onderzoek bij burger-participatieDe overheid zoekt de dialoog op met burgers en instellingen om hen te betrekken bij het ontwikkelen en uitvoeren van beleid. Bijvoorbeeld in het sociaal domein werken wijkteams multidisciplinair samen aan de zorg voor kinderen, ouderen en gezinnen die extra hulp nodig hebben. Eigen kracht, storytelling en ‘Design thinking’ zijn belangrijke ingrediënten. Waarderend coachenBij individuele coaching wordt waarderend onderzoeken toegepast wanneer de coach de coachee helpt om de blik te richten op positieve ervaringen en op de capaciteiten die iemand in huis heeft die bij kunnen dragen aan een gewenste verandering. In deze aanpak is veel overlap met de methode ‘Oplossingsgericht werken’. Waarderend leidinggevenTussen leidinggevende en medewerker kan de waarderend onderzoekende houding van dienst zijn in het gesprek over prestaties. In plaats van een oordelend gesprek waarin de leidinggevende de medewerker bijstuurt, neemt de leidinggevende dan een meer faciliterende rol aan naar het gezamenlijke leerproces. Samen wordt onderzocht welke prestaties geleverd zijn, welke kwaliteiten daarbij van pas kwamen en hoe die in de toekomst nog meer tot hun recht kunnen komen. In de praktijk betekent dit dat de leidinggevende een meer vragende dan sturende rol heeft en dat medewerkers zich meer gezien en erkent voelen in hun professionaliteit. En nu jij!De waarderend onderzoekende houding is veel meer dan alleen een positieve bril. Het begint met waardering hebben voor de ander en het onderzoeken van de situatie vanuit verwondering en nieuwsgierigheid. Dat is makkelijk en uitdagend tegelijk. Gelukkig biedt bijna elk gesprek een kans om hiermee te oefenen!
Ondersteuning nodig? Wil je aan de slag met waarderend onderzoek in jouw praktijk? Neem contact op om vrijblijvend de mogelijkheden te onderzoeken van begeleiding. Klik hier voor meer informatie over adviesdiensten of voor trainingen. |
vang
|