In organisaties werken mensen samen, meestal vanuit de beste bedoelingen. En toch is er frustratie en werken mensen elkaar tegen. Waarom gebeurt dat? Anita Jansen en ik hadden een brainstorm over een verandertraject waar we bij betrokken waren vanuit ons bureau Positief Samenwerken (www.positiefsamenwerken.nl).
Op een gegeven moment moest een keuze gemaakt worden over een vervolgstap (de aanschaf van mobiele telefoons) en op de een of andere manier werd die keuze maar vooruit geschoven, terwijl de frustratie bij de betrokkenen opliep. Onze analyse was dat alle betrokkenen het goed bedoelden en hun best deden om tot de beste oplossing te komen. En juist in dat streven om tot de ‘beste’ oplossing werkten ze elkaar tegen. Natuurlijk waren er verschillende belangen en visies op wat de beste telefoon was. Zodoende zagen ze een belangrijke afweging in hun keuze over het hoofd. De focus lag op de keuze van de telefoon, maar feitelijk ging het natuurlijk niet om welke telefoon gekozen zou worden. Waar het om ging was dat medewerkers onderweg konden bellen en toegang tot gegevens hadden, en dat het liefst zo snel mogelijk. Een Agile achtige aanpak waarin snel kleine stappen worden gezet was in dit geval waarschijnlijk beter geweest. In plaats van lang discussieren en polderen, gewoon snel drie telefoons kopen van het ene merk en drie van het andere, twee weken uitproberen en deze zes mensen de knoop laten doorhakken. Juist als een keuze ingewikkeld lijkt, is het soms goed om het sterk te vereenvoudigen, te verkleinen en snelheid te maken.
0 Comments
De relatie met het gedachtegoed van Appreciative Inquiry / Waarderend onderzoeken is dat je de groep op deze manier uitnodigt om oog te hebben voor het proces waar ze in zitten (een onderzoekende, nieuwsgierige houding te houden) EN de dynamieken die daarin plaats vinden te waarderen en op hun waarde te schatten. Dit alles begint natuurlijk met dat je als facilitator zelf een waarderende en onderzoekende houding aanneemt naar deze groepsprocessen. Daarom noem ik het 'waarderend faciliteren' :-)
Bij een waarderend onderzoek, onderzoekt een groep de momenten dat zij het meest in haar kracht is, effectief is en professionele trots heeft. De methode richt de aandacht op waarom het goed gaat en hoe dat goede verder vergroot en versterkt zou kunnen worden. Concreet zijn er drie onderwerpen waarin ik toegevoegde waarde zie van AI bij sessies. Dit zijn de intake, het ontwerpen van een programma en bij het begeleiden van de dialoog.
De intake, programmeren en begeleiden van dialoog
Wil je meer weten over het faciliteren van werksessies op een waarderende en onderzoekende wijze? Binnenkort geef ik een train-de-trainer cursus. Lees meer op: http://www.facilitatorcoach.net/training.html
"Waar wil je meer van" is een populaire vraag om te stellen aan mensen of groepen die een waarderend onderzoek doen. Maar de vraag is op twee verschillende manieren te interpreteren waarbij de ene interpretatie wel aansluit bij Appreciative Inquiry, en de andere minder. Het verschil is samen te vatten als de "deficit based" benadering en de "asset based" benadering, in gewoon Nederlands kan je spreken over een benadering vanuit wat er is of vanuit wat er ontbreekt.
Deficit based De interpretatie van de vraag "Waar wil je meer van" kan gericht zijn op datgene dat ontbreekt, "ik wil er meer van" betekent dan eigenlijk "ik mis dit, en daarom wil ik er meer van". Asset based Bij Appreciative Inquiry wordt gewerkt vanuit een "asset based" benadering. De focus ligt dan op de positieve dingen die je nu al hebt, doet, ervaart, weet en blij mee bent, en zelfs zo blij "dat je er wel meer van wilt". Alsof je 10 wijnen hebt mogen proeven en nu mag vertellen van welke wijn je nog wel een heel glas wilt. Dit is asset based omdat je vertrekt bij wat je al hebt. Als coach, adviseur of facilitator in een waarderend onderzoek is het de kunst om scherp te luisteren naar de antwoorden die mensen geven op de vraag waar ze meer van willen. Als ze de vraag "deficit based" interpreteren is dat natuurlijk niet erg of fout, maar kan je ze met zachte hand bijsturen om de vraag meer "assed based" te beantwoorden. In het Algemeen Dagblad staat een bericht over dat de Rabobank Appreciative Inquiry toepast bij het functioneringsgesprek. De titel van het bericht is "Het functioneringsgesprek functioneert niet". Die titel is wel wat kort door de bocht, omdat werknemers bij de Rabobank nog wel gesprekken over functioneren voeren, maar hierin een 'Appreciative Inquiry' focus leggen. HET FUNCTIONERINGSGESPREK FUNCTIONEERT NIET "Stop met dat functioneringsgesprek. Van lijstjes afvinken word je niet beter, en je bedrijf ook niet. Economieredacteur Bart van Eldert schrijft wekelijks over zaken die spelen op de werkvloer. Planningsgesprek, voortgangsgesprek, functioneringsgesprek, beoordeling. Kost een jaar en het is niets meer dan een achteruitkijkspiegel. Juist nu het om vooruitkijken gaat in de snel veranderende wereld. Juist nu individuele functies kopje onder gaan in teamklussen. Samen terugkijken betekent dat je samen van gisteren bent. En dit meten leidt niet tot meer weten, vermoeden onderzoekers. Sommige managers vinken voldoendes aan om de motivatie te stutten. Anderen delen onvoldoendes uit in hoeveelheden die voor gebak gebruikelijk zijn. Hun eigen onvoldoende voor leiderschap blijft uit. Allemaal kantoorpolitiek. Het kan uitdagender. Bijvoorbeeld met het universitair ontwikkelde Appreciative Inquiry, zeg maar Waarderend Onderzoek. Uitgangspunt is het stellen van constructieve vragen die je vooruit helpen. Dat geeft energie om steeds te verbeteren. Het werkt, ervaart Janine Vos. Zij is bij de Rabobank de hoogste personeelsverantwoordelijke van tienduizenden medewerkers. De bank ruilde de functioneringsgesprekken in voor dit model. Om het eenvoudig te houden geeft topvrouw Janine Vos een voorbeeld van thuis. ,,Ik vraag mijn dochter niet: wat ging er mis bij wiskunde? Maar: wat gaat er zo goed bij het leren van Engels? In dat gesprek komen we uiteindelijk uit op de vijf voor wiskunde en komen we al pratend verder. Terug dus naar het goede gesprek in plaats van een eenzijdig oordelende vraag.'' Laat dat los op tienduizenden werknemers en je krijgt een bedrijf dat zich continu aanpast omdat elke medewerker zich ontwikkelt. ,, We doen steeds vaker klussen in korte sprintjes van een paar weken,'' zegt Janine Vos. Onderscheidend ,,Nieuwe vragen horen bij de nieuwe klus. Wat ga ik deze maand ontwikkelen en bijdragen? Bijvoorbeeld: ik ga de website mooier maken. Welk gedrag en acties horen daarbij? Ik ben goed in relatiebeheer dus ik breng vier partijen bij elkaar en overtuig ze. De vraag is steeds meer: wat draag ik onderscheidend bij?'' Zo werken geeft meer zelfinzicht en meer energie dan terugkijken, verwacht Janine Vos. Zelfinzicht dat je kunt verzilveren. Je kunt bouwen aan vooral je sterke kanten omdat je nu eenmaal niet alles kunt. Iedereen brengt zijn kracht in bij het team. Ze vormen samen het succesvolle schaap met vijf poten dat de Rabo overal nodig heeft. Beoordelen, op welke manier dan ook, hangt vast aan belonen. Andere bedrijven deden proeven waarbij de mensen zelf hun salaris bepalen. ,,Daar kwamen hele andere bedragen uit dan je zou verwachten,'' vertelt Janine Vos. Dat is nog eens zelfinzicht: je weet wat je waard bent." http://www.ad.nl/economie/het-functioneringsgesprek-functioneert-niet~a2c9c040/
Heldere video waarin leerkrachten onderzoeken hoe hun constructies van de werkelijkheid van invloed zijn op hoe zij de kinderen in hun klas zien.
"Van leraren wordt verwacht dat ze min of meer als objectieve waarnemers kunnen optreden, maar in de werkelijkheid blijkt dit toch anders te gaan. Leraren kennen soms heel verschillende kwalificaties toe aan het één en hetzelfde gedrag van verschillende leerlingen. Ideeën van leraren over gedrag van leerlingen zijn vaak onbewust. Deze ideeën en denkbeelden beïnvloeden direct en indirect het handelen, gewild of niet. Zij kunnen de relatie tussen leraar en leerling vergemakkelijken of juist onder druk zetten. Een leraar ziet een leerling bijvoorbeeld als druk, behulpzaam, afstandelijk, warm, weinig creatief of intelligent. Anderen, bijvoorbeeld ouders, kunnen een totaal andere beleving hebben van dit zelfde kind. Door jezelf een spiegel voor te houden kan een leraar ontdekken met welk type gedrag hij of zij meer of minder affiniteit heeft en mogelijk ook waarom dat zo is. Wanneer een leraar kijkt naar zijn groep, dan is zijn eigen overtuiging over ‘normaal gedrag' heel erg belangrijk. Iedereen heeft hierover een onbewuste theorie, die voortkomt uit de eigen levensgeschiedenis. Daardoor vind je sommige leerlingen aardig, andere niet. Veel leraren zijn zich daarvan niet bewust, maar de kinderen merken het wel. Leraren hebben dus verborgen constructen in hun hoofd over wat ze prettig vinden aan gedrag. En die willen we boven tafel krijgen. Dat kan middels een constructenonderzoek. Door leraren hun persoonlijke constructen te leren herkennen en ontwikkelen wordt mogelijk gemaakt het denken over en het handelen in deze contexten te beïnvloeden. In deze video onderzoeken leraren met een constructenonderzoek hoe zij naar hun leerlingen kijken: een eye-opener." https://www.leraar24.nl/video/192#tab=0 Sinds een paar maanden zijn Anita Jansen en ik betrokken bij een middelgrote gemeente die de buitendienst anders wil organiseren. De buitendienst zorgt dat parken netjes blijven, snoeit soms bomen, ruimt afval op, plaatst borden of herstelt een kapotte weg. De gemeente wil de kosten verlagen en beter aan sluiten bij de wensen van bewoners.
Geïnspireerd door de methode Appreciative Inquiry en in gesprek met ons is bedacht om de medewerkers van de buitendienst zelf de ruimte te geven om te onderzoeken hoe zij zich wilden organiseren binnen de kaders van de gemeente. Drie buitendienst medewerkers meldden zich aan om deel te nemen in het projectteam naast 3 medewerkers van de binnendienst en communicatie. Het thema voor onderzoek werd samen bepaald en werd geformuleerd als ‘werken als een wijk seriviceteam’. In duo’s zijn de buiten- en binnendienst medewerkers vervolgens interviews gaan houden met hun collega’s. In deze interviews gingen zij op zoek naar de lichtpuntjes, de momenten dat eigenlijk al gewerkt wordt als een wijk serviceteam. Alhoewel de mannen van de buitendienst (het zijn allemaal mannen) aanvankelijk wat achterdochtig waren kwam tijdens de interviews als snel veel positieve energie vrij. Mensen die eerst weigerden vroegen op een gegeven moment zelf om geïnterviewd te worden. In de interviews kwamen vele goede en concrete voorbeelden boven tafel die zowel voor de mannen van de buitendienst, als voor het management inspirerend waren. De uitkomsten uit de interviews zijn verrijkt met foto’s en video’s en zijn breed gedeeld met buiten- en binnendienst. Het project loopt op het moment van dit schrijven nog. De volgende fases zijn dat de buitendienst samen met de binnendienst en management gaat dromen over de gewenste toekomst en dan zelf gaat bedenken wat ze kan doen om vaker te werken als een wijk serviceteam. |
vang
|