Recent werd mij deze vraag gesteld: "​Kan je waarderend onderzoeken met een focusgroep voor een productinnovatie?" Ik denk van wel. Hieronder staat de vraag en mijn antwoord:

Vraag: Is het mogelijk waarderend onderzoeken te gebruiken met een focusgroep om iets nieuws te creëren? Ik ben onderzoek aan het doen naar een innovatieve techniek waar de nieuwe markt in kaart moet worden gebracht (dus, er moet vraag gecreëerd worden). Ik was benieuwd of waarderend onderzoeken gebruikt kan worden bij het op de markt brengen vanuit kracht, ipv kijken naar wat beperkingen zijn of wat moet verminderen?
 
Antwoord: De typisch waarderend onderzoekende vragen kunnen zeker ingezet worden met een focus groep. Je kan hen dan vragen naar eerdere positieve ervaringen of inspirerende voorbeelden van vergelijkbare producten of diensten die zij wel eens hebben ervaren. Die eerdere goede ervaringen van henzelf kan je vervolgens gebruiken als inspiratiebron bij een brainstorm over wat de best mogelijke toepassing, vormgeving of introductie zou kunnen zijn van het nieuwe product. Ten slotte kan je met hen onderzoeken wat er nu gedaan kan worden om in de buurt van dat ideaal te komen: hoe moet het er dan uitzien, waar moet het geïntroduceerd worden, welke prijs past erbij, enzovoort.
 
De terugkoppeling een paar weken later: ik heb in de sessie getracht om te zoeken naar positieve ervaringen, dit waren er een paar. Vervolgens hebben we hierop uitgebouwd en nieuwe kansen gezocht met de groep. Al met al zeker de moeite waard en een hele nuttige sessie!

In mijn trainingen komen veel prachtige voorbeelden voorbij van hoe deelnemers met de stof aan de slag zijn gegaan en welke resultaten ze daarmee hebben geboekt. Recent ontving ik dit verhaal van een deelnemer die vertelt over hoe hij de waarderende houding had ingezet bij een gesprek met een leidinggevende.
​
"Na de eerste les van deze masterclass bleef me vooral bij dat ik dácht dat ik al wel waarderend onderzoeker was af en toe, maar dat het me toch tegenviel toen ik ermee ging oefenen. Mijn valkuil is absoluut om te empathisch te reageren en ook vaak wel om ongevraagde adviezen erin te gooien. Dus werk aan de winkel! 

Mijn voornemen na de les was om er direct in gesprekken met leidinggevenden mee te oefenen. Als HR adviseur heb ik regelmatig contact met leidinggevenden om te sparren over hoe het gaat met hun team en met de individuen in het team. Waar ik voorheen ook nog wel wat kon blijven hangen in 'hoe maken we toch van de 4 een 6' probeer ik nu in de gesprekken te focussen op 'hoe maken we van de 7 een 9'. En het oefenen werd direct beloond. Ik had een overleg met een vrij onervaren, jonge teamleider en ik vertelde hem van deze masterclass en dat ik in het overleg ging proberen om een andere manier vragen te stellen. Door meer te luisteren, af en toe bewust stil te zijn, of "vertel er eens wat meer over" te vragen. 

​Ik had aan het einde het gevoel dat ik niet zoveel gedaan had en mijn rol als adviseur niet zo goed had gepakt. Oude gedachte: ik moet als adviseur toch concrete, bruikbare, nuttige adviezen geven. Maar de teamleider was helemaal happy en was enorm geholpen met dit overleg en met een lastig dilemma in zijn team. Haha, dacht ik, dit is tof! Ik hoef voor mijn gevoel minder hard te werken, en hij is er meer mee geholpen. Hier ga ik absoluut mee verder!"

Hoe versterk je sociale cohesie in de gemeente, hoe ga je op een fijnere manier om met een wachtlijst of hoe verbeter je de samenwerking tussen twee afdelingen? Daarover en nog over veel meer vraagstukken ging het in een serie online trainingen die ik mocht verzorgen bij een gemeente in het oosten van het land.
​
Vijf voortrekkers waren geïnspireerd geraakt door het gedachtegoed van waarderend onderzoeken (Appreciative Inquiry) en ik mocht meedenken over een serie trainingen voor hun collega’s. De eerste tien groepen hadden ze zelf een training gegeven in het voorjaar 2020 en omdat dit toch veel tijd kostte werd ik gevraagd om dit najaar de volgende tien groepen te trainen in duoschap met hen.

Gekozen was om gemengde groepen ambtenaren te laten ontstaan, dus in de groep zaten mensen van bijvoorbeeld de juridische afdeling, naast communicatie, buitendienst en sociaal beleid. Elke groep kwam vier keer samen. In de eerste sessie van een dagdeel maakten de deelnemers kennis met waarderend onderzoeken door elkaar te interviewen over hun beste en meest leerzame ervaringen binnen hun werk. In deze sessie ging het vooral om ervaren en was er weinig theorie. In de tweede sessie werd de theorie gepresenteerd aan de hand van enkele praktijkcasussen. Door de theorie direct te verbinden aan de praktijk werd direct duidelijk hoe de waarderende benadering concreet handen en voeten kan krijgen. In de derde sessie gingen de deelnemers aan de slag met het SOAR model, waarin Strengths, Opportunities, Aspirations en Results aan elkaar gekoppeld werden op een actueel en urgent onderwerp. De vierde sessie ten slotte was een reflectiesessie waarin de deelnemers leerden van elkaars praktijk ervaringen.

Enkele reacties van deelnemers:

• Je merkt dat door Corona er minder echt contact is tussen de mensen, om die reden was voor mij Waarderend Onderzoeken een passend intermezzo om weer eens 'echt' met elkaar in gesprek te gaan. Kijken en waarderen in plaats van aannemen en afrekenen.

• De training ging wederom snel voorbij. De Soar analyse lijkt makkelijk toepasbaar.
• heldere manier van uitleggen, goede balans tussen luisteren en zelf meedoen, prettige sfeer.
• deze cursus laat je anders kijken naar een cases en dat er meerdere mogelijkheden zijn.
• ik vond deze sessie erg leuk, dat kwam m.n. doordat de casussen uit de praktijk kwamen wat mij wel aansprak.

 
Al met al een heel inspirerend traject en bijzonder om dit gedachtegoed op deze manier te mogen helpen verspreiden! Ondanks dat de hele training via Zoom werd gegeven was er veel interactie en konden de deelnemers veel oefenen in subgroepen. 

Wil je hier meer over weten, neem gerust even contact op.

"Mijn dochter heeft laatst iets meegemaakt dat illustreert hoe onze focus nog zo vaak alleen ligt op probleemherstel". Zo begon een deelnemer in een training afgelopen week. Haar dochter had voor een toets wiskunde een 9 gehaald en was daar erg trots op. Een vriendinnetje van haar was minder gelukkig, want zij had een 5 gehaald. Net onvoldoende. De leraar was in een goede bui en bood het vriendinnetje aan om de toets te herkansen. Als ze nog eens extra haar best deed, dan kon ze misschien toch nog een voldoende halen. Daarop had haar dochter gevraagd of zij de toets misschien óók mocht herkansen, dan kon ze nu misschien wel een 10 halen. Dat werd geweigerd.

Dit voorbeeld kwam naar voren in een training die ik gaf in het gedachtegoed van waarderend onderzoeken (Appreciative Inquiry). Ik ben er niet bij geweest, maar het voorbeeld illustreert op een prikkelende manier het patroon dat veel mensen hun aandacht vooral richten op het verminderen van problemen, fouten en risico's en talent en kracht als vanzelfsprekend behandelen. Gelukkig wordt tegenwoordig op heel veel scholen al wel veel aandacht besteed aan het koesteren van succes, kracht en talent. Scholen hebben wat dat betreft een grote ontwikkeling doorgemaakt sinds de jaren '60. Onze ouders zijn echt opgegroeid in een ander ontwikkelklimaat. Nu onze organisaties, studies en managementopleidingen nog, want daar kom ik nog wel erg veel van de probleemgeoriënteerde benadering tegen...

Waarderend faciliteren gaat over het begeleiden van groepen en teams tijdens werksessies op zo'n manier dat zij kunnen werken vanuit hun eigen kracht en hun eigen probleemoplossend vermogen inzetten. In plaats van het leren van fouten, gaat het om het gebruik maken van succes, talent en potentie. Hieronder beantwoord ik een aantal vragen die vaak gesteld worden.

1. Welke vaardigheden gebruik je vooral bij het waarderend faciliteren?
De vaardigheden van waarderend faciliteren zijn 1. contracteren vanuit een positieve focus, 2. krachtgerichte werkvormen en 3. begeleiden van de onderzoekende dialoog. 

2. Contracteren vanuit een positieve focus, wat betekent dat?
De aanleiding voor een sessie is regelmatig een probleem of risico. Schooluitval moet minder, de klanttevredenheid is te laag, hoe dealen we met de recessie? Maar bij waarderend faciliteren wordt gewerkt vanuit een zogenaamde 'wensfocus'. Die wens beschrijft wat wél gewenst is, waar de groep méér van wil. De positieve focus werkt verbindend en bied nieuw handelingsperspectief.

3. Welke werkvormen komen specifiek in aanmerking voor waarderend faciliteren?
Bij waarderend faciliteren worden vooral werkvormen ingezet die gericht zijn op het gebruik maken van- en versterken van de kennis, kunde en ervaring in de groep. Klassieke werkvormen zijn interviews aan de hand van het 5V model, de SOAR analyse, wall of wonder en de schaalvraag.

4. Hoe begeleid je een onderzoekende dialoog?
De kunst is om een gesprek te laten ontstaan op het scherpst van de snede, waarbij alle deelnemers hun kennis en ervaring kunnen inbrengen. Met name de "wijsheid van de minderheid" bied vaak veel inzicht en zorgt voor een verdieping. Deze dialoog ontvouwt zich met name in het moment en kan niet vooraf gestuurd worden. Voor de facilitator betekent dit vooral dat hij vanuit volle aandacht en verwondering de dialoog leidt en helpt 

5. Kun je de principes van waarderend faciliteren ook online toepassen?
Zeker kan dit. Waarderend faciliteren is met name geschikt voor strategische afstemming, teambuilding en andere onderwerpen waarbij gevoel en intuïtie een rol spelen. Dit kan allemaal wel in een virtuele meeting, maar maar online is wel een wat schraler medium dan een fysieke bijeenkomst.

6. Kan de facilitator ook een rol spelen in de besluitvorming?
Bij waarderend faciliteren is steeds de veronderstelling dat de groep zelf in staat is om de stappen te nemen die ze wil zetten en dat zij daar slechts in ondersteunend hoeft te worden. De facilitator faciliteert de besluitvorming door de groep. Maar als de facilitator waardevolle input heeft, kan hij die de groep zeker wel aanbieden. Het is daarbij wel belangrijk dat de input ondersteunend blijft en de facilitator de leiding niet overneemt.

7. Hoe kan je een negatieve sfeer of houding naar het positieve krijgen? Hoe kunnen we zorgen dat we een positieve focus krijgen en in de actiestand komen?
Werk vanuit waardering voor alle deelnemers en hun ervaringen en formuleer een doel dat iedereen belangrijk vind. Het antwoord op deze vraag lijkt simpel, maar het uitvoeren ervan kan natuurlijk wel uitdagend zijn.

8. Als er een conflict is, dan weet je dat de deelnemers betrokken zijn en dat het ergens over gaat. Om die reden proberen facilitatoren de deelnemers van een sessie hier soms toe te verleiden. De waarderende aanpak staat daar diametraal tegenover. Wanneer gebruik je welke aanpak?
Het idee dat mensen alleen in beweging komen als ze ergens bang voor zijn of pijn ervaren is een klassieke denkwijze bij organisatie- en persoonlijke ontwikkeling. Maar door de stroming van de positieve psychologie is veel onderzoek gedaan naar hoe dat ook anders kan, meer vanuit vertrouwen, wensen, aspiraties, verlangen. Waar het om gaat is dat de groep zich bewust is van wat ze belangrijk vind, dat de kern van de zaak geraakt wordt. Bij waarderend faciliteren wordt in lijn daarmee niet een conflict, maar een positief kernthema genomen als vertrekpunt/doelstelling. 

9. Is het goed om de frustratie te benoemen, of eerst onderzoeken?
Waarderend faciliteren werkt vanuit waardering voor de mensen en hun (diverse) ervaringen. Erkenning en respect voor eventuele frustratie moet er dus zeker zijn. De kunst is alleen om er niet in te blijven hangen, maar de lessen te leren en snel weer de blik op de toekomst te richten. Bij waarderend faciliteren help je de groep om op zoek te gaan naar wat ze wél wil: naar hun verlangen, hoop en aspiraties. Dat is dus een ander gesprek dan over frustraties, angst en machteloosheid. De tip is om de dialoog te laten gaan over datgene waar de groep meer van wil, wat ze wil vergroten en versterken, in plaats van over die zaken ze wil kwijtraken, verminderen en verkleinen.

10. Maak je gebruik van buitenactiviteiten? Maak je ook gebruik van activiteiten als toneelvoorstelling, survival etc.
Wanneer dat gepast is kan dat zeker. Bij waarderend faciliteren staat de onderzoekende dialoog op de kern van de zaak staat centraal. Creatieve, fysieke of speelse oefeningen kunnen soms een goede gesprekstarter zijn.

11. Als je een langer traject begeleidt, start je dan eigenlijk elke sessie weer met het definiëren van de opdracht voor die sessie?
Waar het om gaat is dat de deelnemers zich kunnen vinden in de opdracht van de sessie. Er moet draagvlak zijn. De vraag is dus of een nieuwe groep zich makkelijk voegt in de eerder en door anderen bedachte doelstelling/opdracht. Als er acceptatie is, is het niet nodig om opnieuw het doel te definiëren. Net zoals het niet persé nodig is om de doelstelling met alle betrokkenen te bedenken. Als een vertegenwoordiging de juiste, verbindende woorden weet te vinden is dat prima. Als er sprake is van “not invented here”, dan is het wel nodig om het doel opnieuw af te stemmen.

Bij de start van een werksessie of heidag is het altijd goed om de deelnemers te helpen om met al hun aandacht naar het hier en nu te komen. Niet zelden hebben ze een volle agenda die hun aandacht trekt dus werkt een verrassende vraag vaak goed om los te komen van die hectiek. Op Linkedin kwam een mooie set aan vragen voorbij die goed te gebruiken hiervoor. (helaas stond er geen bronvermelding bij)

1. wat zeggen jouw schoenen over jou vandaag?
2. welke 3 woorden zeggen iets over jouw binnenkant, op dit moment?
3. waar ben je dankbaar voor?
4. wat is het belangrijkste agendapunt vandaag en waarom?
5. Mocht je nu kunnen reizen, waar zou je dan heen willen en waarom?
6. Wat had je gisteren wel willen zeggen maar slikte je in?
7. Welk weertype is het aan jouw binnenkant?
8. Wat zijn voor jou redenen om nu niet in deze vergadering te willen zijn op dit moment?
9. Welk dier past momenteel bij jou en waarom?
10. Wat heeft jou vanochtend verrast?
11. wat zegt dit object over jou? (mensen vooraf een object laten meenemen)
12. Welke persoon is jou heel dierbaar en waarom?
13. Welke vraag leeft er momenteel in jou?
14. Hoe ziet jouw ideale wereld eruit na deze vergadering?

“Ik vroeg mij altijd af hoe je kritiek kan geven binnen Apreciative Inquiery? Hoe spreek je iemand op een waarderende manier aan op een onderwerp dat niet goed gaat. Ik probeer met hem samen te werken, maar hij brandt alles af en draagt niets bij. Hoe positief en onderzoekend je ook blijft. Daarnaast praat hij ook negatief over jou achter je rug om (met je leidinggevende). Hoe kun je dan Appreciative Inquiry inzetten voor de verandering?
 
Mijn reactie: Waarderend onderzoek is een onderzoek, en er moet dus iets onderzocht kunnen en willen worden. Staat deze collega er voor open om samen met jou te onderzoeken hoe je beter kan samenwerken? In dit voorbeeld klinkt het niet bepaald alsof deze collega iets wil onderzoeken. Hij klinkt al een hork die met welke motivatie dan ook zich naar gedraagt. Dan passen waarderend onderzoekende vragen of reacties niet goed.
 
Het zou kunnen dat jij zelf wel iets wilt onderzoeken. Bijvoorbeeld wat jouw aandeel is in de gefrustreerde relatie of hoe jij er zelf mee om wilt gaan? In dat geval heb je zelf wel een onderzoeksvraag en kan je dus wel waarderend onderzoekende vragen aan jezelf stellen. Bijvoorbeeld: wanneer voel jij je het beste (minst slecht) in deze relatie, wat zijn je beste ervaringen met dit soort mensen, wanneer ben je wel eens vaker een hork tegen gekomen en ben je daar op een goede manier mee om gegaan? Stelde je die toen positieve vragen, werd je kwaad of vermeed je hem? Wat werkte toen om gedrag van een ander te beïnvloeden en om er zelf minder last van te hebben? Of hoe gaan anderen op een goede manier met horken om, kan je daar iets van kopiëren?

“Het blijft mij puzzelen dat sommige mensen altijd in zijn voor verandering en anderen altijd vasthouden aan wat al is. Het is een vorm van energie die er bij de eerste groep wel is en bij de tweede groep niet. En dat heeft niets te maken met de omstandigheden. Het is niet zo dat de eerste groep onder erbarmelijke omstandigheden leeft en de tweede heel comfortabel. Misschien eerder zelfs andersom. Ik hoor zelf bij de eerste groep."

Zo begon een mail van een deelnemer aan de masterclasses die ik gaf op de Hanze Hogeschool. Ik herkende veel van haar vraag uit gesprekken die ik voerde met collega organisatieadviseurs bij de gemeente Amsterdam. Hieronder staat het vervolg van haar vraag en mijn reactie erop. Herken jij dit ook, of heb je een andere visie? Leuk om ervaringen uit te wisselen in de reacties.

Vervolg email: “Ik ben op zoek naar het toverwoord waarmee ik als adviseur iedereen in de tweede groep een enorme drive voor langdurige verandering kan geven.

En ik? Ik weet wel dat ik lang in dezelfde situatie zijn snel saai vind en altijd in ben voor iets nieuws. Ik ben vaak al enthousiast nog voor ik me heb gerealiseerd waar ik 'ja' op zeg. Ik krijg energie van nieuwe dingen. Klinkt alsof ik verre van de ideale adviseur ben in situaties waar mensen liever niet willen veranderen. Wie wil een toverwoord van een blije aap? Wel confronterend dat energie en enthousiasme ook negatieve eigenschappen kunnen zijn.

Met dit in mijn hoofd zal ik het boek van Arjan van Vembde lezen. Op zoek naar een aanpak om mensen te helpen bij veranderingen die wel nodig zijn, maar die niet direct enorm energie geven aan de mensen die de verandering gaan realiseren. En ik ben heel nieuwsgierig wat me dit gaat brengen."

Beste ……,

Dank voor het delen van je gedachten! Ik herken veel van wat je schrijft en leuk om op te mogen reageren. Ik kan een reactie geven die geïnspireerd is door de theorie van Appreciative Inquiry (Waarderend onderzoek) omdat dit het thema van deze masterclasses is, en daarnaast op basis van verandertrajecten waarin ik zelf als adviseur / veranderaar optrad.

Ik moet denken aan een zinnetje dat ik eens hoorde: "mensen willen wel veranderen, maar willen niet veranderd worden". Natuurlijk staat de ene persoon meer open voor verandering dan de andere, maar die weerzin tegen "veranderd worden door anderen", geldt die niet voor bijna iedereen? "Ikke zelf doen" zeggen kleine kinderen al...

Het gedachtegoed van waarderend onderzoek doet volgens mij enkele suggesties voor "de veranderaar". In de traditionele aanpak bij veranderkunde heeft de veranderaar een belangrijke inhoudelijke rol. Hij verzamelt informatie, analyseert de doelgroep, doet een diagnose en komt vervolgens met adviezen of organiseert activiteiten om de doelgroep tot verandering te brengen/verleiden/dwingen/motiveren/enz.

Geïnspireerd door waarderend onderzoek kies ik zelf als het even kan een andere rol in een verandertraject. Ten eerste doe ik een appel op aspiraties en ambities. Welke verandering is gewenst? Dat is een vraag die ik als veranderaar aan de groep stel, want die wens is de kurk waar de verandering op drijft. De eerste uitdaging is dus volgens mij om niet je eigen aspiraties leidend of dominant te laten zijn, maar de goede vragen te stellen aan de groep waardoor de groep zich bewust wordt van de (latente) aspiraties die zij zelf hebben. In een onderzoekende dialoog over aspiraties leren de leden van de groep elkaar beter kennen, inspireren elkaar en wordt de deur naar gedragen verandering geopend.

Het gedachtegoed achter waarderend onderzoek gaat er daarbij van uit dat de benodigde kennis, kunde en ervaring om de gewenste verandering door te maken al in de groep aanwezig is. Misschien is die kennis, kunde en ervaring, slechts klein, niet bij iedereen en incidenteel, maar hij is er wel in de kiem. Ik noem dit in mijn trainingen vaak de 'lichtpuntjes'. De tweede uitdaging voor de veranderaar is dus om een perspectief/referentiekader te vinden voor zichzelf én voor de betrokkenen vanuit waar vertrouwt kan worden op de aanwezigheid van die kiemen of lichtpuntjes. Vervolgens help je als veranderaar de groep om zich bewust(er) te worden van de kennis, kunde en ervaring die zij al in huis hebben en die hen van nut kan zijn bij de verandering die zij willen doormaken. Je helpt dan om zaken concreet te maken, tot afspraken te komen en creatieve toepassingen bedenken om de lichtpuntjes te verspreiden, vergroten en versterken.

Terugkomend bij je vraag, kan jouw enthousiasme denk ik heel behulpzaam zijn voor je collega's. De uitdaging is alleen niet om jouw enthousiasme voor veranderen over te brengen op je collega's, maar om samen jullie gedeelde enthousiasme te vinden. Misschien iets minder als blije aap en wat meer als trotse moeder die ziet hoe haar kroost met vallen en opstaan zijn eigen weg vind?

​
In mijn boek Werken vanuit kracht staan zes casussen uitgewerkt waarin je terug kan zien hoe ik met deze aanpak in de praktijk gewerkt heb. Een leuk cadeautje voor je manager of team met Sinterklaas of Kerst? ;-) Het boek is online te koop bij je favoriete boekhandel. Of klik hier voor informatie over opleidingsmogelijkheden.

​Waarderend faciliteren is een specifieke wijze van het faciliteren van werksessies, teamsessies, brainstormsessies, enzovoort. Waarderend faciliteren herken je terug in hoe het doel van de bijeenkomst wordt omschreven, in de gehanteerde werkvormen en in de houding van de facilitator/trainer.
​
​Bij waarderend faciliteren helpt de facilitator de groep om de momenten te onderzoeken waarop zij het meest in haar kracht is, effectief is en professionele trots heeft en hoe ze deze momenten kan cultiveren en versterken. Er wordt dus niet gewerkt vanuit een probleemstelling maar vanuit een wensstelling en het onderzoek gaat niet over risico's en "gaps" tussen huidige en gewenste situatie, maar in plaats daarvan richt de methode de aandacht op waaróm het goed gaat en hoe dat goede vaker ingezet en verder vergroot kan worden.

Waarderend faciliteren is geïnspireerd door de filosofie en methode van Appreciative Inquiry, wat in Nederland ook bekend is als Waarderend onderzoeken, of soms als Waarderend vernieuwen/veranderen/interveniëren. Daarnaast wordt inspiratie geput uit het Oplossingsgericht werken, de positieve afwijking methode, Art of Hosting, Deep Democracy en de positieve psychologie. Al deze benaderingen kenmerken zich door een benadering gericht op het versterken van kracht en dit gedachtegoed is zeer geschikt als insteek bij werksessies. De positieve focus laat iedereen in zijn waarde en is niet bedreigend, maar juist inspirerend, uitnodigend en includerend.

Het waarderend faciliteren begint overigens niet pas tijdens de bijeenkomst. Het is eerder een houding die al vanaf het eerste contact met de opdrachtgever zichtbaar is en die vorm en inhoud geeft aan het hele proces. Ik maak daarbij onderscheid in drie onderwerpen: de intake, het programmeren en het begeleiden van de dialoog. Hierna licht ik elk van deze toe.

Bij de intake stem je als facilitator af met de opdrachtgever over wat de aanleiding is van de bijeenkomst en wat hij of zij hoopt dat deze gaat opleveren. De traditionele intake zoals veel mensen het leerden is vooral een moment voor 'kennisoverdracht'. In het gesprek vertelt de opdrachtgever wat hij denkt dat er aan de hand is en wat er nodig is. Tijdens trainingen werd mij geleerd dat ik vooral veel moest doorvragen om 'de vraag achter de vraag' te achterhalen. Inmiddels kijk ik anders naar deze intake gesprekken en zie ik ze als de eerste interventie die ik pleeg. In plaats van alleen een moment van kennisoverdracht, kan de intake ook een moment voor kennis creatie zijn. Ik doe de intake nu altijd met een groepje van direct betrokkenen en ik help hen om met elkaar in gesprek te komen over wat er aan de hand is en te leren van de verschillende belevingen en zienswijzen. Waar mogelijk stuur ik het gesprek bij zodat nieuwe deuren worden geopend om het vraagstuk en de samenwerking op nieuwe, en meer positieve, manieren te bekijken. ​Mijn inzet is dat aan het eind van het gesprek nieuwe en hoopgevende zienswijzen zijn ontstaan, er meer zelfvertrouwen is over een goede afloop en ik voldoende informatie heb om een programma te ontwerpen.

Ten tweede bied Appreciative Inquiry inspiratie voor het ontwerp van een brainstorm, teambuilding of sessie over beleidsontwikkeling. Het gaat dan om het werken vanuit kracht en met alle betrokkenen. De bekende "5D methode" reikt een structuur aan waarmee een positief fundament wordt gelegd (Discover) en een lonkend perspectief wordt geformuleerd (Dream) voordat de groep aan de slag gaat met het bedenken van acties (Design). Deze structuur zorgt ervoor dat de groep tot onderbouwde acties komt. Overigens wordt het 5D model lang niet altijd zo letterlijk gevolgd en zijn er verschillende andere werkvormen die ingezet kunnen worden. Voorbeelden hiervan zijn de schaalvraag, de wondervraag, SOAR model, de Wall of Wonder of het gesprek op voeten.

Ten slotte is het belangrijk dat de groep een zinnig en to the point gesprek heeft tijdens de sessie. De kunst voor de facilitator is om de dialoog op zo'n manier te begeleiden dat alle relevante kennis op tafel komt en de groep tot concrete afspraken komt. Een waarderende en onderzoekende houding helpt bij het stellen van de juiste (positieve, toekomstgerichte en generatieve) vragen om dit te bewerkstelligen. ​

De klassieke gap-analyse is een veel gebruikt strategisch instrument. Simpel gezegd loop je tijdens een gap-analyse drie stappen langs. De eerste stap is de analyse van de huidige situatie. Hoe gaan de dingen nu en welk effect heeft dat. Dit wordt vaak de ‘ist’ situatie genoemd. De tweede stap is de analyse van de gewenste situatie. Hoe willen we dat het gaat? Dit wordt de ‘soll’ situatie genoemd. Ten slotte wordt in de derde stap gekeken naar wat het verschil is tussen de huidige en de gewenste situatie. Hier wordt vaak pijnlijk duidelijk wat er allemaal schort aan de huidige situatie. De zaken die niet voldoende overeenkomen met de gewenste situatie worden vervolgens aangepakt om te verbeteren.

De gap-analyse is gebaseerd op enkele veronderstellingen waar de meeste mensen zich niet bewust van zijn. Ten eerste is er de veronderstelling dat we eerst moeten weten wat er mis is in de huidige situatie voordat we op een zinnige wijzen kunnen werken aan verbetering. Ten tweede is er de veronderstelling dat mensen in beweging komen vanuit ongemak, als ze weten wat er niet goed is. Dat besef wordt gezien als bron van urgentie en motivatie om te verbeteren.
De gedachte dat mensen alleen in beweging komen als ze het vuur in hun rug voelen branden is wijdverbreid. Toch is er wel het nodige op af te dingen. Sinds de jaren ’60 is veel onderzoek gedaan op het gebied van (positieve) psychologie en daaruit komen enkele opmerkelijke inzichten. Zelfvertrouwen, betrokkenheid en een positieve focus kunnen ook belangrijke ingrediënten zijn voor mensen om in beweging te komen. Dit heeft geleid tot een benadering die minder georiënteerd is op het probleem en het verkleinen van wat niet goed is, maar meer georiënteerd is op dat wat gewenst is en het vergroten van het goede. Mede hierdoor geïnspireerd kreeg ik een brainwave over een positief alternatief van de gap-analyse.

​Bij de step-analyse wordt de focus van de betrokkenen anders gericht, waardoor meer positieve energie kan ontstaan en daarnaast ook sneller praktische handvatten gevonden worden. Het verschil met de gap-analyse zit hem vooral in de focus. Bij de gap-analyse ligt de focus op wat er ontbreekt in de huidige situatie. Bij de step-analyse ligt de focus op wat er nu al wél aanwezig is in de huidige situatie en hoe dit gebruikt kan worden.

De Step-analyse werkt in twee eenvoudige stappen. Kort gezegd kan je je een trap voorstellen. Als organisatie of team sta je op een tree. De eerste stap van de step-analyse is nu het analyseren van de huidige situatie, de focus ligt hierbij op wat er in positieve zin al in huis is aan kennis, ervaring, talent, kracht, succesvolle producten en diensten, trotse projecten, enzovoort. Je kijkt terug in de tijd en onderzoekt hoeveel treden je al beklommen hebt en hoe je dat voor elkaar hebt gekregen. In deze analyse gaat de aandacht naar die elementen die waardevol zijn, waar kracht en succes van de organisatie zit. Het is belangrijkrijk dat deze analyse door alle betrokkenen samen wordt gedaan, juist het gesprek hierover maakt de bodem vruchtbaar voor de volgende stap.
​
Vervolgens analyseer je in de tweede stap met elkaar hoe je deze werkzame ingrediënten kan gebruiken om een tree hoger te komen op de trap, met andere woorden wat een ‘next-step’ kan zijn. In de ontwikkelingspsychologie bestaat een vergelijkbare analyse wanneer wordt gesproken over de ‘zone van naaste ontwikkeling’. De analyse in de tweede stap is praktisch van aard en gericht op de korte termijn. Je bedenkt acties en afspraken op basis van de kennis, kunde en ervaring die al in huis zijn en die het team zo snel mogelijk een traptree hoger brengen. Na twee of drie maanden herhaal je het proces. Dat is de step-analyse.

​Je zou kunnen zeggen dat bij de step-analyse dus wel een ‘ist’ situatie geanalyseerd wordt, net als bij de gap-analyse. Een verschil is dat deze gericht is op wat er goed gaat en niet op wat er ontbreekt.
Een verschil is ook dat er bij de step-analyse geen ‘soll’ situatie wordt bedacht als doelsituatie. De discussie over de gewenste toekomst wordt als het ware overgeslagen en in plaats daarvan wordt direct gevraagd welke acties kunnen helpen om één stapje verder te komen.

​Dat er niet expliciet een toekomst visie wordt bedacht in de Step-analyse vinden veel mensen opmerkelijk. Dat dit geen probleem hoeft te zijn ligt besloten in de eerste stap van de Step-analyse. In de eerste stap onderzoekt het team wat ze nu al in huis heeft, maar deze terugblik in het verleden is veel meer dan het opstellen van een opsomming van kwaliteiten. Op het moment dat we ons bewust worden van onze talenten en successen wordt onze verbeelding direct ‘aangezet’ en komen er talloze positieve associaties op. Vraag iemand naar zijn mooiste verleden en hij krijgt automatisch beelden over zijn gewenste toekomst. Je krijgt als het ware twee voor de prijs van één. Die visies over de gewenste toekomst ontstaan dus wel, maar meer impliciet en ze zitten meer in gevoel en energie dan dat ze uitgekristalliseerd zijn in een verstandelijk beredeneerd verhaal. Het gesprek over wat de next step kan zijn is onvermijdelijk gekleurd door deze impliciete beelden en gevoelens over de gewenste toekomst.

​Bij de Step-analyse wordt minimale aandacht besteed aan vergezichten en wat ‘de bedoeling’ is. Maar dit sluit niet uit dat het team wel gebruik kan maken van een set aan kwaliteiten die ze ambieert. Die kwaliteiten zijn dan geen bestemming om te bereiken (geen 'soll' dus), maar een ijkpunt om richting mee te bepalen. Het bepalen van zo’n ijkpunt is soms behulpzaam om acties en afspraken op elkaar af te stemmen. Overigens moet per situatie bekeken worden in hoeverre zo’n expliciet uitgesproken ijkpunt nodig is; vaak krijgen de teamleden op basis van de step-analyse al een voldoende goed beeld van welke kant het op moet met het team.

​De Step-analyse is een eenvoudig model dat enerzijds leunt op een positieve zelfanalyse en anderzijds sterk actiegericht is. Dit maakt het model geschikt in situaties waarin aan die twee aspecten behoefte is. Bijvoorbeeld:

• bij een team dat vooral zelfkritisch is kan de positieve focus verfrissend zijn;
• bij een team dat blijft hangen in visievorming en maar niet tot handelen komt helpt de actiegerichtheid;
• bij een team dat uiteenlopende visies heeft over de lange termijn, maar op korte termijn wel gezamenlijk stappen wil zetten.

De step-analyse klinkt veel managers aantrekkelijk in de oren. Maar het werken vanuit een gap-analyse lijkt soms diep in de genen van organisaties te zitten. Goede bedoelingen verzanden snel als er druk op de ketel komt. Als adviseur merk ik dat het kan helpen om samen een training te volgen om dit soort inzichten echt eigen te maken. Toepassing vergt meer dan een oppervlakkig kennis, maar als mensen het zelf eenmaal ervaren hebben is het redelijk eenvoudig om een traject op koers te houden. Als een team dezelfde taal heeft leren spreken kunnen ze elkaar aanspreken en scherp houden op de gekozen aanpak, ook als er druk op de ketel komt.

Wil jij met je team ook experimenten met de step-analyse? Neem gerust contact op om vrijblijvend de mogelijkheden te onderzoeken van begeleiding.